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aus Heft 33/2013 Wirtschaft/Finanzen

Einsame Spitze

Seite 2: Am Ende wird es Daimler schaden.

Lorenz Wagner  Foto: Andreas Nestl

»Sie spüren, was da in der Luft ist«, sagt Zetsche. »Ob alle in der Kantine in eine andere Richtung gucken oder ob sie einem Hallo sagen.« An Daimlers Würstchenstand auf dem Sommerfest sagten die Leute Hallo. Oder wollte sich dieser Herr in Grau etwa einfach nur vordrängeln?

Als die im September 2012 ausbleiben, gerät seine Macht ins Wanken. Wendepunkt ist eine »Gewinnwarnung«, der Gewinn von Mercedes-Benz fällt schlechter aus als vorhergesagt. Eine Frage kommt auf: Wie kann es sein, dass Mercedes das Jahresziel nicht einhält – BMW und Audi aber schon? Und überhaupt, wieso liegt Mercedes, wo man Autos gebaut hat für Kaiser und Kanzler, Filmhelden und Fußballstars, für Wilhelm II., Beckenbauer und Johannes Paul II., eigentlich seit Jahren hinter den beiden Rivalen?

Vor knapp drei Jahrzehnten leitete ein Mann Daimler, den Zetsche ein Vorbild nennt: Werner Breitschwerdt. Der liebte das Auto, setzte auf Qualität, führte den Airbag ein, verdoppelt fast den Gewinn. Ein Märchen. 1987 kam Edzard Reuter, ein Feingeist mit Visionen. Er ließ eine Zentrale im feinen Stuttgart-Möhringen bauen, wollte die Luftfahrt erobern. Das Auto? Ach ja … Mercedes begann seine Klasse zu verlieren. Ihm folgte 1995 Jürgen Schrempp, ein Mann, der die Welt erobern wollte. Nichts blieb übrig von Reuters Plänen. Aus Daimler, Chrysler, Mitsubishi, Hyundai entstand die Welt AG. Und zerfiel. Zwanzig Jahre waren vertan.

Dieter Zetsche verkaufte Reuters Zentrale, verkaufte Schrempps Chrysler und kehrte zu Breitschwerdts Idee zurück: gute Autos bauen. Er gab der Firma die Seele zurück. Aber an die Spitze gebracht hat er sie nicht. Der Abstand ist sogar gewachsen. BMW verhielt sich klüger während der Finanzkrise. Und Audi zeigte Daimler, wie man China erobert. Die Kritik ist also durchaus auch berechtigt. Und nagt an Zetsche, auch wenn er das nicht zeigen will, auf dem Autosalon Paris, am 27. September 2012, nur eine Woche nach dieser verflixten Gewinnwarnung.

Mit aufgerollten Ärmeln sitzt er in einem der Backstage-Container und wedelt die Kritik einfach weg. Die schlechten Zahlen? Müsse man analysieren. Die Kritik an seiner geplanten Vertragsverlängerung? Sieht er »relaxed«. Es ist zu lesen, niemand traue sich, ihm zu widersprechen. »Wären Sie so nett«, antwortet Zetsche, »und würden zwei Minuten mit Annette Winkler sprechen?« Ein Mitarbeiter eilt raus, ruft die Smart-Chefin, die draußen vor dem Container ein Coupé vorstellt.

»Ich geh kurz raus«, sagt Zetsche, als Winkler reinkommt. »Es wurde gerade erwähnt, dass es schade ist, dass keiner sich mehr traut, was zu sagen. Und ich hab gesagt: Komisch, ich habe gestern eine andere Meinung gehört. Und jetzt geh ich raus, und du sagst …« – »…was ich gestern erzählt habe. Ja, mache ich gern.« Die Tür schlägt zu.

»Ja. Ist ja witzig«, sagt Winkler. »Weil, ich bin gestern spontan auf Dr. Zetsche zugegangen und hab gesagt: ›Ich habe mich echt über diesen Vorwurf geärgert, weil ich genau das Gegenteil erlebe.‹ Ich schleime jetzt nicht. Es war mir wirklich aus dem Herzen.« Sie redet noch zwei Minuten und sieben Sekunden weiter, aus dem Bauch, fast ohne Atem zu schöpfen, glaubwürdig.

Der Satz schwingt nach: »Ich schleime jetzt nicht.« Es ist die Crux aller Vorstandschefs. Ob Pförtner oder Vorstand, selten treten ihnen die Menschen frei und unverstellt entgegen. Macht Zetsche einen Termin im Testlabor, so scharen sich zehn Leute um ihn: Alle hören zu, fünf schreiben mit, zwei geben Antworten und keiner widerspricht. »Zum Glück hat er seine Kinder«, sagt Jürgen Hubbert, ein Freund und einst Mercedes-Chef. »Er hat mit seinen dreien bisweilen wohl mehr kritische Diskussionen gehabt als mit seinen Mitarbeitern.« Ja, Zetsche hat viele Vertraute in der Firma. Und doch ist es für ihn schwer, Stimmungen richtig einzuschätzen.

Annette Winkler geht, Zetsche kehrt in den Container zurück. »Es heißt ja«, sagt er, »man wird einsam in einem solchen Job. Da ist was dran.« Vor vier Jahren, während der Finanzkrise, geriet er schon mal in die Kritik. Damals streute ein Rivale, ob denn keiner wisse, dass Zetsche eine krebskranke Frau habe. Da könne der doch gar keinen guten Job machen. Eine Intrige.

Aber dahinter steckt auch eine große Frage: Für wen trägt ein Vorstandschef mehr Verantwortung, die Firma oder die Familie? Könnte ein Zetsche sagen: Ich muss mich eine Weile um meine Frau kümmern?

»Man kann kein Sabbatical nehmen«, sagt Zetsche. Und weiter: »Meine Frau war eine extrem starke Frau, sehr selbstständig und unglaublich mutig. Insofern hat sie diesen Kampf sehr stark mit sich selbst ausgetragen und nie gesagt: Du musst jetzt zwei Wochen bei mir bleiben.« Er spricht stockend. Vor drei Jahren ist seine Frau gestorben.

Das Schwere, sagt Zetsches Tochter Nora, das Schwere war: »Dass er jeden Tag hilflos danebenstehen musste. In der Firma konnte er immer was bewegen, aber hier …«

22. November, Flughafen Echterdingen, Morgendunkel. Vor dem Flug nach Istanbul, wo Zetsche den Wirtschaftsminister und die Daimler-Händler treffen will. Istanbul ist Zetsches Geburtsstadt. Sein Vater war Bauingenieur, viel unterwegs. Zetsche fühlt eine Nähe zu dem Land; und das steht stramm, wenn er zu Besuch kommt. Kurz kommt das Gerücht auf, Präsident Erdogan wolle ihn treffen. »Uh, Herzinfarkt«, kommentiert ein Angestellter. »Keinen Herzinfarkt kriegen – Hotel buchen«, sagt Zetsche. Es ist ein heikler Termin, die Türken hoffen auf Investitionen, Aufträge, er wird ihnen einiges versagen müssen. Auch eine Dauerbeschäftigung für Firmenchefs: Nein sagen. Sie haben viel weniger Möglichkeiten, als viele Leute denken. Es heißt, je mächtiger du bist, desto freier bist du, sagt Dieter Zetsche. »Wahr ist eher das Gegenteil.«

Harte Wochen liegen seit dem Autosalon hinter ihm. Alle nehmen auf einmal übel: die Presse, die Analysten der Banken, die Anleger, die Investoren des Kapitalmarkts. Wer Versprechen nicht hält, dem glaubt man nicht mehr. Zetsche muss liefern, schnell. Doch nur langsam geht es voran. Der Betriebsrat wehrt sich gegen den Sparplan.

Zetsche will Niederlassungen schließen, rechnet vor, dass die Arbeitsstunde in Sindelfingen mehr kostet als in jedem anderen Werk in Deutschland: 52 Euro, bei Audi sind es 46. Der Betriebsratschef, Erich Klemm, stellt sich Zetsche entgegen. Ein klassischer Arbeitskampf. Mal hat Zetsche recht, mal Klemm. Leider reden sie nicht wirklich miteinander. »Zwischen denen herrscht Sprachlosigkeit«, sagt ein Topmanager. Es ist ein wenig tragisch, was da geschieht. Beide glauben, sie tun etwas für ihr Unternehmen. Am Ende wird es Daimler schaden.

Er tue das alles doch nicht aus Spaß, sagt Zetsche. »Ich habe eine Verantwortung. Für 270 000 Menschen und ihre Familien.« Er meint das genau so. Zetsche redet viel von seinen Leuten in diesem Herbst, aber er redet zu wenig mit ihnen.

Es ist die Zeit, in der er, noch schleichend, sich von seinen Leuten entfernt, im Management, in den Werkhallen. Ausgerechnet er, der nicht so abgehoben ist wie viele andere DAX-Chefs, der immer auf die Arbeiter zuging. Als er im Januar 2006 Tausende Stellen strich, stellte er sich in die Betriebsversammlung. Gegen den Rat der Personalabteilung, als erster Chef seit ewigen Zeiten. Am Ende bekam er Applaus. Aber in diesem Winter, als im Haus die Zweifel wachsen, ob sie je wieder die Nummer eins werden, als die Mitarbeiter verzichten sollen, trotz Milliardengewinns, als sein ganzer Sparplan in Frage steht, da stellt er sich nicht hin. Warum nur?

Fragt man das den Mann, der Zetsche kontrolliert, den Aufsichtsratschef Manfred Bischoff, so rutscht der an die Kante seines Sessels vor und sagt dieses eine Wort: Druck.

Es ist einer der großen Begriffe in den Führungsetagen. Aber was heißt das, Druck? Was macht er mit Menschen? Es ist schwer, mit Leuten wie Zetsche darüber zu sprechen. Druck müsse man aushalten, sagt er. Frühere Topmanager sind offener: »Druck ist, wenn du nicht mehr du selbst sein kannst«, sagt Jürgen Hubbert, der frühere Mercedes-Chef. »Weil immer alle auf dich schauen. Weil immer einer was von dir will. Und dieser Druck, der ist geeignet, Menschen zu verbiegen.«

Auf diesem Türkei-Flug im November 2012 ist Zetsche ein anderer als im Sommer in Slowenien. Sein Handschlag ist dürftig, seine Hose zu weit und sein Verhalten fremd: zerfahren, einsilbig, reizbar. Allein dieser Streit um die Bambi-Werbung. Oder eine andere Szene: Zetsche begegnet an diesem Tag einem Angestellten einer anderen Firma, die gerade geschlossen wird. Zetsche schaut kurz und fragt: »Ist das eine Produktschließung oder eine Insolvenz?« – »Äh, eine Produktschließung.« – »Ah«, sagt er abwesend, »also keine Insolvenz.« Weiter geht’s.

Kein »Oh, das tut mir aber leid«, kein »Sie finden sicher bald was Neues«, Zetsche ist in diesem Augenblick nicht mehr in der Lage, sich einzufühlen. Er ist gefangen in der Chefperspektive. Eine Sache, die Firmenlenkern regelmäßig passiert. Wer Glück hat, den rüttelt einer wach, bevor es zu spät ist.

»Dieter hat da auch ein menschlicher Rückhalt gefehlt«, sagt Jürgen Hubbert über diese Zeit. »Einer, der dich da mal rausholt, und wenn er nur sagt: ›So, jetzt gehen wir ins Konzert oder Theater.‹ Aber den findest du nicht im Unternehmen.«

Was war denn das? Dieter Zetsche kann es nicht recht glauben, als er am Abend des 6. Februar in Untertürkheim den Bürobau betritt. Der oberste Knopf unterm Schlips ist offen, die Brille fleckig, sein Schritt schnell. Der Vertrag? »Dafür gibt es einen formalen Prozess«, knurrt er und rennt weiter. Heute war Präsidiumssitzung. Und die Arbeitnehmer haben erklärt, sie wollten Zetsches Vertrag nicht verlängern. Noch weiß kaum jemand davon. Und das soll auch möglichst lange so bleiben.

Es ist der Vorabend der Bilanzpressekonferenz, Handelsblatt, Les Échos, die Financial Times, alle sind da. Vor einem Jahr war es ein launiger Abend, dieses Mal empfängt Daimler im Bürohaus statt im Firmenmuseum, serviert Linsen statt Lachshäppchen, und gute Laune gibt es auch nicht. Immer wieder geht Zetsche telefonieren, zieht er die Manschette hoch, lugt auf die Uhr. Er will weg!

Viel ist geschehen im Dezember und Januar. Der Betriebsrat wollte Wolfgang Bernhard weghaben, ein Vorstand und Kostenkiller. Niemals, sagte Zetsche. Und dann brachte ihm eine Mitarbeiterbefragung zwar gute Noten, aber im Haus wird die Kritik immer lauter. Und schließlich diese Sache: Jedes Jahr bewerten 1000 Manager in einer Umfrage Deutschlands Führungselite. Im Sommer 2012 war Zetsche Dritter, im Januar 2013 ist er Letzter!

Ein guter Augenblick also, um zu putschen. Zetsche hält alles für einen Bluff, will nicht nachgeben. Dann kommt es eben zur Kampfabstimmung. Er hätte eine knappe Mehrheit. Er trifft sich mit Betriebsratschef Erich Klemm. Verlaufen ist das Gespräch, so heißt es, so: Ich habe nichts gegen Sie, sagte Klemm, aber Ihnen fehlt da ein Gen. – Aha, welches? – Sie kommunizieren nicht. – Das ist mir neu. Ich rede viel mit den Mitarbeitern. – Ja, aber nicht mit dem Betriebsrat. – Ja, dann …

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Lorenz Wagner war sich lange nicht sicher, wann dieses Porträt erscheinen würde. Immer wieder platzten Interviews mit Dieter Zetsche auf absurde Weise: Einmal konnte er nicht in Zetsches Auto einsteigen, einfach, weil der ihm davongefahren war, ein andermal wollte Zetsche lieber Sudoku lösen als reden.

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