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aus Heft 33/2013 Gesellschaft/Leben

Einfach treiben lassen

Holm Friebe  Foto: Wayne Levin

Vielleicht sagen Sie das besser mal Ihrem Chef: Oft ist es in Krisensituationen am sinnvollsten, auf Aktionismus zu verzichten und erst mal gar nichts zu tun. Und das gilt vom Büroalltag bis zur Weltwirtschaftspolitik.


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In einem kleinen Buchladen in Alnwick, Northumberland, nördlich von London, wurde vor gut zehn Jahren ein Poster entdeckt, das aus der Zeit des Zweiten Weltkrieges stammt. In schönen kompakten Versalien, gekrönt von der Krone König Georgs VI., steht darauf eine simple Botschaft an die britische Bevölkerung: »KEEP CALM AND CARRY ON«.

Der Satz stammt nicht, wie gern behauptet wird, von Winston Churchill und wurde seinerzeit auch niemals öffentlich plakatiert. Das Plakat wurde von der Regierung lediglich für den Fall vorgehalten, dass die Deutschen tatsächlich die Inseln entern würden. Nach seiner Wiederentdeckung erlebte das Motiv einen wundersamen Boom, wurde weltweit reproduziert, kopiert und adaptiert. Es trifft einen Nerv in einem gesellschaftlichen Klima aus Hyperaktivität, Ungeduld und Ennui. Wir würden so gern endlich einmal zur Ruhe kommen, aber irgendetwas hält uns davon ab. Was ist es, das uns umtreibt?

Die menschliche Neigung, in unübersichtlichen Situationen aktionistisch zu handeln, auch wenn das Handeln unabsehbare und am Ende negative Konsequenzen hat, hört auf den wissenschaftlichen Namen »Action Bias«. Das Wort bias – die Älteren kennen es noch vom Kassetten-Deck der Stereoanlage, wo es die Vormagnetisierung des Magnetbands bedeutete – meint die systematischen Fehleinschätzungen und typischen Abweichungen vom rationalen Handlungskalkül.

Man könnte den gesellschaftlichen Action Bias leicht für einen Kollateralschaden der hektischen Neuzeit halten, eine Art kulturelles oder zivilisatorisches ADHS. In der Antike genoss bekanntlich Muße ein viel höheres Ansehen als Ausweis gehobener Bürgerlichkeit und finanzieller Autonomie. Erst die »protestantische Ethik« brandmarkte Müßiggang als Faulheit und verlangte, dass ein jeder sich Gott zum Gefallen abstrampelte. Als »Neoprotestantismus« beschreibt der Soziologe Wolfgang Streeck in seinem jüngsten Buch Gekaufte Zeit den heutigen Zeitgeist, dessen Anhänger dem »humankapitalistischen Selbstverwertungsfanatismus« frönten und stolz seien auf ihr »minutiös durchgetaktetes Leben«. Demnach wäre die allgemeine Überbetriebsamkeit eine Zivilisationskrankheit jüngeren Datums.

Tatsächlich aber ist die Disposition hinter dem Action Bias viel älter, wenn sie uns nicht gar in den Genen liegt. Die evolutionsbiologische Herleitung wählt jedenfalls Rolf Dobelli in seinem Brevier Die Kunst des klaren Denkens: »In einer Jäger-und-Sammler-Umgebung, für die wir optimiert sind, zahlt sich Aktivität viel stärker aus als Nachdenken. Blitzschnelles Reagieren war in der Vergangenheit überlebenswichtig. Nachdenken konnte tödlich sein.«

Schon Mediziner der Antike kannten das Prinzip ut aliquid fiat – und verordneten sehenden Auges sinnlose Therapien und wirkungslose Medizin, »damit etwas getan wird«. Bis heute basieren große Teile des aufgeblähten Gesundheitssystems auf diesem Prinzip. Am endemischsten jedoch ist der Action Bias in der Wirtschaft: Schnell zu handeln, irgendetwas anzuzetteln, um bloß nicht stillzustehen, gebietet die institutionelle Logik. Wo wir hinsehen, können wir dem Action Bias bei der Arbeit zuschauen. Besser gesagt: Ein erheblicher Anteil der täglich geleisteten Arbeitsstunden
besteht aus schlecht begründeter, opportunistischer oder schlicht simulierter Aktivität.

Der britische Historiker und Soziologe Cyril Northcote Parkinson hat bereits Mitte des letzten Jahrhunderts amüsiert beobachtet, dass Büro-kratien mit zunehmender Größe dazu tendieren, sich mit sich selbst zu beschäftigen. Sie wachsen, ohne dass die zu bewältigenden Aufgaben mitwachsen würden. Danach formulierte er das Parkinson’sche Gesetz, das in Reinform lautet: »Jede Arbeit dehnt sich so lange aus, bis sie die dafür vorgesehene Zeit vollständig ausfüllt.«

Es gibt tausend Gründe und Motive, Arbeit aus dem Nichts zu erschaffen: Budgetposten müssen verteidigt, Vorgesetzte oder Aktionäre wollen besänftigt, Planlosigkeit soll bemäntelt werden. Gegenüber der eigentlich zu erledigenden Arbeit besitzen diese Bullshit- und Placebo-Aktivitäten meist kurzfristig höhere Priorität – »Prio eins«! Die produktive Arbeit hat Mühe, sich gegen ihren missratenen Zwilling zu behaupten.

Kurt von Hammerstein-Equord, ein deutscher Heeresoffizier des Ersten Weltkrieges, der im Zweiten Weltkrieg aufgrund seiner skeptischen Einstellung von Hitler persönlich kaltgestellt wurde, teilte seine Offiziere gedanklich in vier Lager ein: Die Dummen und Faulen, die in jeder Armee neunzig Prozent ausmachten, seien für Routineaufgaben geeignet. Die Klugen und Fleißigen müssten in den Generalstab. Die Klugen und Faulen aber seien prädestiniert für die höchsten Führungsaufgaben, denn nur sie brächten »die geistige Klarheit und die Nervenstärke für schwere Entscheidungen« mit. Hüten müsse man sich hingegen vor den Dummen und Fleißigen. Denen dürfe man keine Verantwortung übertragen, denn sie würden »immer nur Unheil anrichten«. Eigentlich böte dieses Raster auch heute noch gute Orientierung bei der Rekrutierung von Eliten.

Allein, die Realität in den Unternehmen sieht anders aus. Hier kommen diejenigen nach oben, denen der Hyperaktionismus nur so aus den Poren trieft. Im oberen Management, unter den sogenannten Top-Entscheidern, gilt ungebrochen das Ideal des dezisionistischen Machers (also eines Menschen, dem wichtiger ist, dass entschieden wird, als wie entschieden wird), der die in jeder Organisation waltenden Beharrungskräfte durchbricht. Selbst ins mittlere Management, aufgrund seiner inhärenten Trägheit lange Zeit als »Lehmschicht« apostrophiert, ist die Botschaft von der Notwendigkeit der andauernden Neuerfindung inzwischen eingesickert. In Carmen Losmanns verdienstvollem Dokumentarfilm Work Hard, Play Hard, der den Kulturwandel – vielmehr: die Change-Kultur – der heutigen Angestelltenwelt zum Thema hat, begegnet uns eine subalterne Managerin der Deutschen Post AG mit dynamisch-asymmetrischer Kurzhaarfrisur, die als ihre Mission angibt, den »kulturellen Wandel nachhaltig in die DNA jedes einzelnen Mitarbeiters zu verpflanzen«. In einem Workshop ausgewiesener »Change-Agenten« des Konzerns spekuliert sie darüber, ob es womöglich erst eine »Burning Platform« braucht, um die mentalen Voraussetzungen für ihr Unterfangen zu schaffen.
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Als »toungue in cheek« bezeichnet man eine Sonderform der britischen Ironie, die die Dinge zwar todernst meint, aber nicht ganz. Holm Friebe hatte sich schon seit Längerem vorgenommen, endlich einen todernst gemeinten Strategie-Ratgeber zu schreiben. Mit Die Stein-Strategie. Von der Kunst, nicht zu handeln wäre es ihm fast gelungen. Die Buchpremiere findet am 19. August im Radialsystem in Berlin statt.

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