Das Patent zum Gelddrucken hat die Nummer 1958/289. Es wurde am 21. Januar 1959 ausgestellt, trägt das Wappen des Königreichs Dänemark und verleiht einem Mann namens Godtfred Kirk Christiansen das Urheberrecht auf Bausteine aus Plastik. Ihr Name setzt sich zusammen aus den dänischen Wörtern leg und godt, auf Deutsch spiel gut, Abkürzung: Lego. Die Steine haben die Tischlerfamilie Christiansen aus dem jütländischen Bauerndorf Billund zur reichsten Familie Dänemarks gemacht.
Lego ist für Spielzeug das, was Apple für Elektronik ist: nicht die größte Firma (Lego steht auf Platz zwei hinter Barbie-Erfinder Mattel) – aber diejenige, die den Takt der Branche vorgibt. Genau wie der iPhone-Hersteller präsentiert Lego seit Jahren Rekordgewinne – und Produkte, bei denen die Konkurrenz erst staunt und dann versucht, sie zu kopieren. Während die Spielzeugindustrie insgesamt schwächelt, hat Lego im letzten Jahr 1300 neue Mitarbeiter angestellt und Büros in Singapur und London eröffnet. Das Familienunternehmen hat seinen Umsatz in den vergangenen zehn Jahren vervierfacht, auf 3,4 Milliarden Euro.
Und dabei ist ein großer Coup noch gar nicht eingerechnet: In wenigen Tagen startet in Deutschland The Lego Movie, ein animierter Kinofilm mit einem Lego-Männchen in der Hauptrolle. Es kämpft für eine Welt, in der jeder frei spielen und kreativ sein darf. In den USA und England hat The Lego Movie seit seinem Kinostart im Februar bereits mehr als 270 Millionen Euro eingespielt, dort ist er der erfolgreichste Film des Jahres. Selbstverständlich gibt es jedes Modell aus dem Film zu kaufen, das Piratenschiff kostet 250 Euro. The Lego Movie ist der wohl erfolgreichste Werbefilm aller Zeiten.
Der Erfolg von The Lego Movie ist die Pointe einer Geschichte, die Experten wie der Wirtschaftsprofessor David Robertson als »völlig irre« bezeichnen. Er lehrt an der Wharton Business School in Philadelphia und nutzt Lego seit Langem als Beispiel für eine Firma, die mit ein paar simplen Ideen den Markt umgekrempelt hat. »Kaum eine Branche ist so kurzlebig wie die Spielzeugindustrie – es ist ein Wunder, dass es Lego überhaupt noch gibt«, sagt er. Denn Lego stand vor einigen Jahren kurz vor dem Ruin. Misswirtschaft, verschlafene Trends und eine aufgeblähte Verwaltung haben Lego im Jahr 2004 fast in die Insolvenz getrieben. Heute strotzt die Firma vor Selbstbewusstsein – und muss aufpassen, nicht vom eigenen Erfolg überrollt zu werden.
Die Krise
Die Firma hatte bis Anfang des Jahrtausends auf eine ähnliche Art gewirtschaftet, wie Kinder mit Lego spielen: einfach munter drauflos. Die Buchhaltung war lückenhaft, der Vorstand wusste nicht, welche Produkte profitabel waren, Rücklagen für schlechte Zeiten gab es kaum. Wofür auch? Man hatte ja das Patent für die erfolgreichen Steine. Das Problem war nur: Kein Patent gilt ewig.
Ab Ende der Achtzigerjahre liefen die ersten Urheberrechte aus, Lego klagte dagegen und verlor. Bald durfte jede Firma bunte Steine produzieren, die sich wie Lego zusammenstecken lassen und oft nur einen Bruchteil kosten. Der Konkurrent Tyco ließ Plakate drucken, auf denen ein Panzer aus nachgemachten Lego-Steinen zu sehen war – und der Spruch: Tyco erklärt Lego den Krieg.
»Bei Lego brach damals Panik aus«, sagt Robertson, der Wirtschaftsprofessor, der ein Buch über Lego geschrieben hat und viele Unterlagen der Firma einsehen durfte. Lange Zeit war das Geschäftsmodell von Lego ziemlich simpel: »Die Firma kauft Plastik für etwa 50 Cent pro Kilo, presst es in Formen und verkauft es für 50 Euro pro Kilo weiter.« Nach dem Auslaufen ihres Patents reagierten die Manager so, wie es damals, zu Beginn der New Economy Mitte der Neunzigerjahre, in allen Business-Handbüchern stand: neue Märkte erschließen, die Marke ausbauen, dann kommt der Gewinn von alleine. Statt auf Bausteine setzte man auf Uhren, Kinderkleidung, Computerspiele. Beliebte Produkte wie Duplo für Kleinkinder galten den Designern plötzlich als altmodisch und wurden aus dem Sortiment genommen. Die Folge: gigantische Verluste. Im Jahr 2004 stand Lego kurz vor der Insolvenz – nach einem Jahresminus von 174 Millionen Euro.
Ein neuer Finanzvorstand wurde von Dänemarks größter Bank abgeworben. Sein damaliges Fazit: »Lego ist ein finanzielles Desaster.« Seine Empfehlung: Alles muss sich ändern. Und zwar schnell.
Der Enkel des Firmengründers trat als Chef zurück. Sein Nachfolger wurde ein Däne namens Jørgen Vig Knudstorp, damals Mitte dreißig und erst seit vier Jahren bei Lego. Mit seiner runden Brille und seinem Spitzbubenlächeln sieht er aus wie ein erwachsen gewordener Harry Potter. Knudstorp war früher Kindergärtner, dann Unternehmensberater, er ist ein Mann einfacher Worte. Sein Plan: Die Firma muss alles sein lassen, was nichts mit dem klassischen Lego-Stein zu tun hat. Das bedeutete:
1) Verkauf der Legoland-Freizeitparks – ein Anteil bleibt aber bei Lego. So verdient die Firma an jedem Park mit, ohne sich darum kümmern zu müssen.
2) Keine Uhren, Pullover und Computerspiele mehr. Wer sie herstellen will, muss bei Lego eine Lizenz dafür kaufen und die Firma am Gewinn beteiligen.
3) Duplo kommt wieder ins Programm. Durch die Abschaffung der Steine für Kleinkinder hat Lego etwa 50 Millionen Euro verloren.
4) Reduzierung der Steine. Im Jahr 2004 gab es mehr als 13 000 verschiedene LegoSteine, vom roten Rechteck bis zum Oktagon aus durchsichtigem Acryl, das oft nur in einem einzigen Modell verbaut wurde. Für jeden Stein braucht man eine teure Spritzgussform. Knudstorp hat die Anzahl halbiert. Und eine neue Regel eingeführt: Wer ein neues Modell erfindet, muss dafür Steine verwenden, die es schon gibt.
5) Statt sich ständig neue Polizeiautos und Raumschiffe auszudenken, baut Lego einfach die erfolgreichen Modelle aus Kino und Fernsehen nach. Die Sets von Lego Star Wars oder Harry Potter sind heute eine der wichtigsten Einnahmequellen.
Wenn eine Firma ein ikonisches Produkt wie den Lego-Stein im Sortiment hat, sollte sie nichts anderes in den Mittelpunkt ihres Wirtschaftens stellen
Seitdem basiert der Erfolg von Lego auf einer sehr konservativen Idee: Wenn eine Firma ein ikonisches Produkt wie den Lego-Stein im Sortiment hat, sollte sie nichts
anderes in den Mittelpunkt ihres Wirtschaftens stellen. Aber damit diese Steine auf
den Wunschzetteln landen, bedarf es kreativer Ideen. »Lego verkauft nicht nur Steine – es verkauft Geschichten, die man aus diesen Steinen bauen kann«, sagt Robertson, der Wirtschaftsprofessor. Lego ist mittlerweile sehr gut darin, sich solche Geschichten auszudenken. Ein großer Erfolg sind momentan die Ninjago-Figuren, Lego-Männchen mit speziellen Fähigkeiten, die man im Wettkampf gegeneinander antreten lassen kann.
Vor einigen Jahren hat Lego eine überraschende Entdeckung gemacht: Viele Bausteine werden von Erwachsenen gekauft, die selbst damit spielen wollen. Bei der anspruchsvollen Mindstorms-Serie, einer Art programmierbarem Lego-Roboter, ist fast jeder dritte Käufer kein Kind mehr.
Es gibt etwa 50 000 aktive Fans, oft Ingenieure oder Programmierer, die sich die Mühe machen, seitenlange Abhandlungen über Modelle im Netz zu veröffentlichen, oder den Quellcode von Lego-Robotern hacken, um sie schneller zu machen. Mads Nipper, Marketing-Chef und einer der wichtigsten Männer bei Lego, nennt die erwachsenen Fans »unsere größte Entwicklungsabteilung«. Lange bevor sich in der Wirtschaftswissenschaft der Begriff Crowdsourcing durchgesetzt hat – also die Auslagerung der Ideenfindung an Kunden – hat Lego seine Fans für eigene Zwecke genutzt. Auf der Internet-Plattform Cuusoo kann jeder eigene Baupläne für Lego-Modelle hochladen. Wird der Entwurf von genügend Fans für gut befunden, bringt Lego ihn auf den Markt – der Erfinder bekommt ein Prozent des Gewinns. Auch die Idee, berühmte Sehenswürdigkeiten wie das Empire State Building oder den Eiffelturm aus Lego-Steinen zu bauen, kam ursprünglich von Fans – heute gehören diese Modelle zu den Bestsellern in Souvenirläden.
Billund, Dänemark, im Februar. Lego präsentiert seine Jahresbilanz. Wachstum um zehn Prozent in einem insgesamt kriselnden Markt, jede andere Firma wäre stolz auf diese Zahlen. Doch für Lego ist es ein Rückgang, im letzten Jahr gab es noch 23 Prozent Umsatzsteigerung. Der Lego-Chef strahlt, aber es wirkt ein bisschen aufgesetzt, wie ein Einserschüler, der eine Zwei minus nach Hause bringt. Eine der ersten Nachfragen aus dem Publikum: »Warum so wenig Plus dieses Jahr?«
Die Lego-Zentrale sieht aus wie ein Internet-Start-up: Junge Menschen, die wirken wie die Mitglieder angesagter Bands, arbeiten an Stehpulten, alles ist bunt und offen. Vor der Zentrale stehen gelbe Fahrräder, mit denen jeder Mitarbeiter kostenlos durch die Stadt fahren kann. In der Kantine gibt es keine Süßigkeiten, nur Obst und Nüsse. Aber Lego verbindet mehr mit Internet-Firmen wie Google als nur die bunten Büros: Lego ist Heimat vieler exzentrischer Bastler, die Spaß an verschrobenen Ideen haben. Im Foyer steht ein fahrtüchtiges Gokart, komplett aus Lego. Vor drei Jahren hat Lego 13 Bausätze auf die Raumstation ISS geschickt, damit die Astronauten in der Schwerelosigkeit ein bisschen basteln können. Wer neu bei Lego anfängt, bekommt einen zweitägigen Einführungskurs, in dem es vor allem um eins geht: die absolute Identifikation mit der Marke. Zu Beginn des Seminars muss sich jeder Teilnehmer selbst aus Lego-Steinen bauen.
Der Chef
Jørgen Vig Knudstorp ist mit allen Angestellten per Du. Seine Manschettenknöpfe bestehen aus Lego-Steinen, seinen Doktortitel lässt er nicht auf Visitenkarten drucken, weil das angeberisch rüberkommen könnte. Er verteilt lieber Lego-Männchen, die so aussehen wie er, mit seiner Telefonnummer und E-Mail-Adresse auf dem Rücken. Morgens um neun lässt er sich mit einer schwarzen Mercedes S-Klasse zur Arbeit fahren, er lebt mit seiner Frau und seinen vier Kindern rund eine Autostunde von der Firmenzentrale entfernt. Angesichts der guten Umsätze wurde das Vorstandsgehalt im letzten Jahr um vierzig Prozent erhöht. Trotzdem erinnert sein Büro an ein Kinderzimmer: Die Fensterbretter voller Lego-Modelle, die Stühle bunt, an den Wänden Fotos von Bausteinen. Zum Interview hat er seinen Sohn mitgebracht, »heute ist ein dänischer Feiertag, da haben die Schulen geschlossen«. Der Junge spielt während des Gesprächs am Schreibtisch mit Lego-Steinen.
Viele Bausteine werden von Erwachsenen gekauft, die selbst damit spielen wollen.
SZ-Magazin: In The Lego Movie geht es um ein Lego-Männchen, das gegen einen Schurken namens Präsident Business kämpft, der Kindern das freie Spielen verbieten will. Wie viel von Ihnen steckt in diesem Lego-Männchen?
Jørgen Vig Knudstorp: Nicht so viel, wie man meinen könnte. Wie kommen Sie darauf?
Als Sie vor zehn Jahren Chef von Lego wurden, wirkte Lego sehr festgefahren, fast so als hätte ein »Präsident Business« der Firma ein Spaßverbot erteilt.
Lego hatte damals einfach keine klare Vision. Die Firma hatte sich verzettelt.
Die schlechteste Idee damals?
Oh, es gab viele. Ganz schlimm war eine Action-Figur namens Jack Stone, die das Ergebnis langer Marktforschung war. Kinder wollen mit Action-Figuren spielen, hieß es damals. Also hat Lego so eine Figur auf den Markt gebracht, die nicht zu den anderen Modellen passt und die man nicht mal auseinanderbauen konnte. Kinder haben nicht begriffen, was das mit Lego zu tun haben soll. Wir hätten mehr auf Kinder als auf irgendwelche Forschung hören sollen.
ihr Marketing-Chef hat mal gesagt: Niemand ist so ehrlich wie Kinder und Betrunkene.
Wir haben fast jeden Tag Kinder zu Gast, denen wir beim Spielen zuschauen. So kriegen wir unsere Ideen für neue Modelle. Denn wir müssen uns ständig verändern, um weiter Erfolg zu haben. Wie wollen mehr Familien in Asien und Afrika erreichen – und vor allem: mehr Mädchen.
Im Februar hat sich ein Brief im Internet verbreitet, den ein siebenjähriges Mädchen namens Charlotte an Lego geschrieben hat. Sie beschwert sich über die Geschlechterrollen: »Die Lego-Mädchen saßen immer nur zu Hause, gingen zum Strand oder zum Shoppen und hatten keine Jobs. Aber die Jungen erlebten Abenteuer, arbeiteten, retteten Menschen oder schwammen sogar mit Haien.« Der Brief verbreitete sich millionenfach über Facebook und Twitter.
Der Markt
Gerrick Johnson, Analyst der Spielzeugbranche bei dem New Yorker Wirtschaftsprüfer BMO: »Lego war immer schon Jungsspielzeug, lange Zeit haben sie 90 Prozent ihres Umsatzes bei Jungs gemacht. Seit ein paar Jahren ändert sich das zwar, aber es sind immer noch rund drei Viertel. Lego hat eine eigene Reihe für Mädchen auf den Markt gebracht, in der es sehr rosa zugeht und die ziemlich erfolgreich ist. Ich glaube, Lego wird damit kurzfristig Erfolg bei Mädchen haben, aber in ein paar Jahren könnte alles wieder so sein wie früher.«
Es wäre falsch, der Firma eine böse Absicht zu unterstellen, schließlich will Lego die bunten Steine sowohl an Mädchen als auch an Jungs verkaufen. Trotzdem steht Lego für eine Männerwelt. Von den 25 wichtigsten Managern sind gerade mal zwei Frauen – lange Zeit war es überhaupt keine. Der Aufsichtsrat besteht aus sechs Männern und einer Frau. Im neugebauten Innovation House, dem wichtigsten Entwicklungszentrum für neue Lego-Modelle in Dänemark, sieht man fast nur Männer vor den Computern sitzen. An den Wänden: Bilder von Hubschraubern und Feuerwehrautos.
Ein bisschen wirkt es so, als arbeiteten bei Lego vor allem große Jungs, die ihr Spielzeug zum Beruf gemacht haben.
Der Vorwurf, stereotype Rollenbilder zu vertreten, trifft Lego hart. Eifrig beteuert die deutsche Pressesprecherin Martina Augenstein, dass Lego sehr wohl auch »Rockstars und Forscherinnen im Programm hat«. Dann folgt eine Aufzählung der Verdienste: Lego setzt viel daran, alles richtig zu machen. Die Firma hat ihren Energiebedarf in den vergangenen fünf Jahren um ein Drittel reduziert, produziert bisher als einzige große Spielzeugfirma nicht in Asien, wegen zu langer Transportwege und aus Angst vor schlechter Qualität. Lego gilt – abgesehen vom Schmerz, den jeder kennt, der schon mal barfuß auf einen Lego-Stein getreten ist – als ungefährliches Spielzeug ohne giftige Chemie, ohne Skandale. Modelle von Waffen und Kriegsgerät stellt Lego grundsätzlich nicht her. Im Gegensatz zu den anderen Firmen, die momentan versuchen, am Lego-Boom mitzuverdienen. Der Konkurrent Mattel hat vor wenigen Wochen für 335 Millionen Euro die Firma Mega Brands übernommen, deren Bausteine Lego zum Verwechseln ähnlich sehen. Sie verkaufen auch Panzer und Kampfhubschrauber. Für Lego undenkbar. »Wir sind Pazifisten«, sagt Marketing-Chef Nipper, »alles was Krieg aussehen lässt wie ein Kinderspiel, ist uns zuwider.«
In der Branche gilt Lego als Musterbeispiel. Der Analyst Gerrick Johnson nennt es »das wichtigste Spielzeug der letzten hundert Jahre«. Und Angelika Nollert, die Chefin der Neuen Sammlung, Deutschlands wichtigstem Design-Museum, kommt regelrecht ins Schwärmen, wenn man sie auf Lego anspricht: »Der Stein ist ein Designklassiker – zeitlos, praktisch und unverwüstlich.« Google-Gründer Larry Page hat als Student einen Drucker aus Lego gebaut, der deutsche Physik-Nobelpreisträger Wolfgang Ketterle sagt: »Meine ersten Forschungsversuche startete ich mit Lego-Steinen.«
Bei allem Wirbel um die Marke wird oft vergessen, dass Lego immer noch viel von seinen Ursprüngen bewahrt hat. Lego ist auch 82 Jahre nach seiner Gründung im Familienbesitz und nicht an der Börse notiert. Mit insgesamt etwa 11 000 Angestellten arbeiten dort nur ein Drittel so viele wie beim größten Konkurrenten Mattel.
Billund, die Heimat von Lego, ist eine verschlafene Kleinstadt, drei Stunden westlich von Kopenhagen. Am Ortseingang stehen drei überdimensionale Lego-Steine, eine Straße ist nach dem Firmengründer benannt und von den 5000 Einwohnern arbeitet etwa die Hälfte bei Lego. Lange gab es dort weder einen Bahnhof noch einen Flughafen. Also hat der Lego-Eigentümer ein Stück Land gekauft, damit dort kleinere Passagiermaschinen landen können – mittlerweile ist Billund der zweitgrößte Flughafen Dänemarks, oft genutzt von Pendlern, die bei Lego arbeiten, aber in London oder Paris leben. Und von Besuchern des Legoland-Freizeitparks.
Man kann in Billund das Haus des Firmengründers besuchen, das Patent von 1959 hängt dort angestrahlt hinter Glas wie die Verfassung eines Landes. Es ist schwer, in Billund Menschen zu finden, die keine gute Meinung über Lego haben. Aber einer hat dann doch etwas auszusetzen, er erzählt es aber nur, wenn man verspricht, seinen Namen nicht zu veröffentlichen. Er betreibt ein kleines Restaurant im Stadtzentrum. Er macht sich Sorgen, dass sich bald kaum noch jemand in seine Gaststube verirrt. Denn Lego hat ein großes Bauprojekt angekündigt, das neben seinem Restaurant für viel Staub und Lärm sorgen wird. Die Firma will ein neues Markenzeichen für Billund bauen: das Lego-Haus, eine Mischung aus begehbarer Image-Broschüre und Einkaufspassage. Geplant hat es der dänische Stararchitekt Bjarke Ingels, es wird von oben aussehen wie ein Lego-Stein. »Ich habe jahrelang eine Baustelle vor der Tür, nur weil Lego allen zeigen will, was für eine große Firma sie mittlerweile sind.« Dort, wo das Lego-Haus die Spielzeugmarke erstrahlen lassen soll, steht momentan noch ein grauer Zweckbau, der bald abgerissen wird.
Es ist das Billunder Rathaus.