Captain Future

Amazon will der weltgrößte Warenhändler werden? Das war früher. Inzwischen revolutioniert der Konzern auch das Konsumverhalten und die gesamte Arbeitswelt. Ein Besuch bei Firmenchef Jeff Bezos in Seattle.

Natürlich blieb er nicht auf seinem Hintern sitzen. Raus aus dem Stuhl, runter mit den Kopfhörern, raus aus dem Kontrollzentrum und auf die Holzterrasse. Da stieg sie in den Morgenhimmel: seine Rakete. Über der Wüste von Texas, seiner Ranch, dem Sitz seiner Raketenfirma Blue Origin, die er lange vor der Welt verborgen hatte. Würde es diesmal klappen? Im April hatte er es schon mal versucht. Rakete geschrottet. Ja, Trial and Error, sagt er ja immer. So geht es. So wird er Menschen ins All bringen. Raumfahrt für jedermann.

Draußen hielt er es auch nicht aus. Wieder rein auf seinen Platz. Auf dem Bildschirm sah alles gut aus. 330 000 Fuß, Kapsel abgestoßen, nun heimwärts. Also wieder auf die Terrasse, Fernglas auf der Nase: Bremsstoß, sie tanzt, schwankt, steht in der Luft in einem Ball aus Staub und Feuer, fünfzig Fuß. Touchdown! Die erste Rakete, kein Spaceshuttle!, die heil zurück zur Erde kommt. Nur so wird die Raumfahrt für Touristen bezahlbar. Sonst wäre es, hat er seinen Leuten gesagt, als werfe man nach jedem Flug die Boeing 747 weg. Jeff setzte einen Cowboyhut auf. Her mit der Pulle, für die Kamera, die Mitarbeiter, Schampus spritzte, Gejohle, sein Gesicht zur Fratze verzerrt.

»Es war einer der bedeutendsten Augenblicke in meinem Leben«, sagt Jeff Bezos. Ohne Atem zu schöpfen, kann er davon erzählen. Die Landung ist vier Wochen her, es geht auf Weihnachten zu, er sitzt in Seattle, im Hauptquartier, 1850 Meilen von seiner Raketenranch entfernt. 51 Jahre, Glatze, kastanienbraune Augen, Jeans, an den Füßen ein Mix aus Stiefel und Businessschuh: flach, mit Zierlöchern, kastig, aber verwittert, mit dicken weißen Nähten. »Die habe ich schon ein paarmal zum Schuster gebracht. Meine Frau mag sie.« MacKenzie Bezos, preisgekrönte Romanschriftstellerin. Autoren aller Welt fürchten Jeff – und er ist mit einer verheiratet. Er lacht laut, lange. Oft wurde über dieses Lachen geschrieben. Bezos setze es als Waffe ein, behaupten einige. Mit Journalisten spricht er selten. Er hat eigentlich keine Zeit für Einzelgespräche.

Amazons Oberkommando, Gebäude Day One North. Eine Plakette am Aufzug erklärt den Namen, er geht zurück auf Bezos’ bekanntestes Zitat: Es gibt noch so viel zu erfinden. Es wird noch so viel Neues passieren. Man macht sich keine Vorstellung, welchen Einfluss das Internet haben wird. Und dass dies in vieler Hinsicht der erste Tag ist.

Jeff, sagt Bill Gates, steht in einem Rang mit Johannes Gutenberg.

Amazon, sagt Barack Obama, ist das 21. Jahrhundert.

Amazon, sagt Paul Krugman, der Wirtschaftsnobelpreisträger, gehört zerschlagen.

Jeff, sagt ein bekannter deutscher Handelsmanager, macht zugleich Angst und fasziniert. Mit ihm wolle sich keiner anlegen. Vor einem Jahr kürte die Harvard Business Review Bezos in ihrem renommierten Ranking zur Nummer eins: bester Firmenchef der Welt. Vor ein paar Wochen haben sie ihn herabgestuft. Im Geschäft, so die Begründung, gebe es weiter keinen Besseren. Aber sie gewichten nun weiche Faktoren stärker: Umwelt, Soziales, Unternehmensführung. Und dort landete Bezos auf Platz 828. Von 907.

Wenige Unternehmen der Welt haben die Macht, unser Leben zu verändern, in hundert Jahren in den Geschichtsbüchern zu stehen, weil sie eine gesellschaftliche Epoche begründet haben. Die Fachwelt traut dies heute vor allem zweien zu: Google und Amazon. Jeff Bezos Konzern ist längst nicht mehr nur Buchhändler, auch nicht mehr nur der Händler mit dem größten Sortiment der Welt, einer, der die Beziehung zwischen Kunde und Händler völlig verändern wird.

Amazon ist eine Mediengröße, produziert Filme und Serien, die bei den Golden Globes gewinnen und Hollywood das Geschäft raubt; nebenbei hat Bezos sich die ehrwürdige Tageszeitung Washington Post gekauft.

Und Amazon ist eine Technikmacht, sie baut Tablets und Handys, hat mit ihren Mietservern Firmen wie Airbnb oder Uber deren Weltrang ermöglicht – und ist mit ihren Daten, ihren Hunderten Millionen Kunden, ihrem Geld in der Lage, die gigantischen Warenströme der Welt zu bündeln, zu ordnen und völlig neu zu mischen. Und Dinge zu erfinden und zu entwickeln, die sich sonst kaum jemand leisten kann.

»Was den Buchhändlern passiert«, hat Bezos mal gesagt, als diese vor ihm kapitulieren mussten, »ist nicht Amazon. Es ist die Zukunft.«

Dieser Satz gilt inzwischen für fast alle Branchen. Und derzeit ist Bezos dabei, eine neue Stufe zu erreichen. Seine Raketenlandung war nicht der einzige Aufreger in den vergangenen Monaten. Vor acht Wochen eröffnete er in Seattle einen Buchladen, der die Fachwelt erstaunt: der erste Schritt ins Offline-Geschäft. Gestützt auf Daten aus dem Online-Geschäft.

Daten sind alles für Amazon. Alles wollen sie messen, und damit wird die Firma zum Vorbild für den Rest der Wirtschaft. »Uns muss bewusst werden, dass Amazons Modell, wie sie Daten nutzen und die Leistung von Mitarbeiter messen, Teil eines großen gesellschaftlichen Wandels ist, der sich gerade vollzieht«, sagt der renommierte britische Soziologe Colin Crouch.

Wer also in die Zukunft sehen möchte, auch in die seines eigenen Arbeitsalltags, sollte auf Bezos schauen. Der baut sie gerade. Vollendet seinen Plan, der vor zwanzig Jahren begann, als er per Annonce die ersten Mitarbeiter suchte – mit dem Zitat darunter: »Es ist einfacher, die Zukunft zu erfinden, als sie vorauszusehen.«

Jeff war acht Jahre alt, als er in ein Programm für Hochbegabte kam. Der schmächtige blonde Junge lernte so schnell, dass ihn der Rektor einer Soziologin vorführte, die eine Arbeit über das Projekt schrieb. »Freundlich, aber ernst« nannte sie ihn darin, »ein Schüler von überragendem Intellekt«.

Jahr für Jahr wurde er Jahrgangsbester, in der Highschool trat er einem Wissenschaftsclub bei und gewann einen nationalen Preis für seine Arbeit über den Einfluss der Schwerelosigkeit auf die Stubenfliege. Astronaut wollte er damals werden. Oder Erfinder. Das sei doch das Schönste, auch heute noch, sagt Bezos: »Ich sehe die Welt als Kiste. Und Erfindungen als Weg hinaus. Wenn mir die Welt nicht gefällt, wie sie ist, erfinde ich etwas.«

Immer wieder musste ihn seine Mutter zur Elektronikkette Radio Shack fahren, wo er Teile für seine Basteleien kaufte: einen solarbetrieben Herd, ein Luftkissenfahrzeug.

Um sich Taschengeld zu verdienen, gründete Jeff, bald volljährig, mit seiner Highschool-Freundin Ursula – »Uschi, ihre Eltern waren deutsch« – das »Dream Institute« für Schüler: Sie lehrten, Ende der Siebzigerjahre, »den Einsatz neuer Denkansätze in alten Bereichen«. Kursgebühr: 150 Dollar. Lehrinhalte: schwarze Löcher, atomare Abschreckung und Gullivers Reisen.

Im Begabtenprogramm hatte Jeff Bezos die besten Lehrer, sein wichtigster aber war sein Großvater. »Er war Rancher. Ich verbrachte alle Sommer bei ihm. Die Ranch lag zwischen Colorado and Texas. Es gab nichts, nicht mal einen Notarzt. Und wie das so ist auf dem Land: Wenn was kaputtgeht, musst du dich selbst drum kümmern. Wir reparierten den Traktor, reparierten Windräder, so wuchs ich auf: Ich sah, dass du alles selbst machen kannst. Mein Opa war auch sein eigener Tierarzt. Wie nähst du nach einem Eingriff eine Kuh? Er hatte nicht mal Nadeln. Er nahm einen Draht, glühte ihn über einem Bunsenbrenner, haute ihn platt, spitzte ihn und bohrte ein Loch rein, schon hatte er eine Nadel. Und er nähte die Kuh. Manchmal klappte es.«

Jeff lacht, laut wie ein Farmer. »Ich lernte von ihm, wie man aus nichts etwas macht. Nur durch Zuschauen. Nie hat er mir groß was erklärt.« Eine Lektion aber musste sein, Bezos erzählte sie vor einigen Jahren vor Studenten in Princeton:

Bei einer Autofahrt, ich war zehn, saß ich auf dem Rücksitz. Mein Großvater fuhr, meine Großmutter saß daneben. Sie rauchte, und ich hasste den Geruch. In dieser Zeit ergriff ich jede Gelegenheit zu rechnen. Ich hatte von einer Kampagne gegen das Rauchen gehört. Die Aussage war: Jeder Zug nimmt dir ein paar Minuten deines Lebens, ich glaube zwei Minuten pro Zug.

Er begann zu rechnen.

Als ich eine schlüssige Zahl hatte, steckte ich meinen Kopf nach vorn und verkündete: »Bei zwei Minuten pro Zug hast du dir neun Jahre deines Lebens geraubt.« Ich erwartete Applaus. Doch meine Großmutter brach in Tränen aus. Mein Großvater bremste den Wagen, stieg aus, ich sollte ihm folgen. Wir blieben stehen. Mein Großvater schaute mich an, und nach einer Weile sagte er: »Jeff, eines Tages wirst du verstehen, dass es schwieriger ist, gütig zu sein als schlau.«

Natürlich wurde Jeff Abschlussbester der Highschool. Seine Rede begann mit einem Zitat aus Star Trek: »Der Weltraum, unendliche Weiten.« Er sprach davon, wie die Menschen eines Tages den Weltraum bevölkern werden.

Sie wollen also Menschen da hoch bringen, Herr Bezos? »Ja, Millionen von Menschen, die im Weltraum leben und arbeiten. Das ist unser Ziel. Und die Landung war ein historischer Schritt.«

Inwiefern?

»Sie haben vielleicht schon viele Raketen starten sehen, aber noch nie eine landen. Unsere Rakete wird nicht weggeworfen. Das verändert komplett die Kostenstruktur der Raumfahrt.«

Was wird ein Flug denn kosten?

»Das wissen wir in einem Jahr.«

Sie wollen aber vor allem selbst rauf in den Weltraum, oder?

»Ja, klar.«

Ihre alte Freundin Uschi hat mal gesagt, Sie würden nur so viel Geld verdienen, weil Sie in den Weltraum wollen. All das Geld sei also nur Mittel zum Zweck.

»Das hat sie gesagt? Dann ist sie die Einzige, die mich versteht.«

Nach dem Studium, Mitte der Achtziger, ging Bezos dann tatsächlich Geld verdienen, wie Uschi erwartet hatte, an die Wall Street, zur legendären Firma D. E. Shaw, einem der ersten Finanzhändler, der erkannte, dass sich mit maschineller Rechenleistung, also Algorithmen, mehr verdienen lässt als mit menschlicher.

Eines Tages las Bezos eine Studie über dieses Ding, das Internet. 2300 Prozent Wachstum im Jahr. Umwälzend. »Ich wusste, wenn ich mit achtzig Jahren zurückblicke, würde ich bedauern, wenn ich nicht mitgemacht hätte.«

In Seattle hat Bezos vor einigen Wochen einen kleinen Buchladen eröffnet, nahe der Uni, in einem Block, in dem der einst erfolgreichste Buchhändler Barnes & Noble seine Filiale schließen musste. Es regnete, und die Leute standen Schlange. Ein Stockwerk hat der Laden, 6000 Bücher, Dussmann, Hugendubel und Thalia sind größer. Der Chef eines dieser Unternehmen ist gleich nach Seattle geflogen, um sich mal umzuschauen, er kehrte verwundert zurück. Erst war er in anderen Läden der Stadt: Leere. Dann Amazon. Geht man dort durch die Glastür, ist es, als beträte man eine fremde, neue Welt.

Es sind nicht Amazons technische Erfindungen, die überall stehen, der Echo, ein Zylinder, der auf Zuruf Musik spielt, Nachrichten vorliest und das Licht anschaltet, nicht die Fern- seher, Handys, Tablets und nicht die Kindle, die neben den Büchern hän-gen, die elektronischen Ausgaben geladen.

Das Verblüffende ist, was Amazons Daten aus dem Geschäft gemacht haben. Sie haben ihn kuratiert. Sterne führen durch die Regale, es sind die Rezensionssterne der Internetkunden. Gleich hinter dem Eingang: Wirtschaftsbücher mit mehr als 4,8 Sternen. Daneben Titel, die öfter als eine halbe Million Mal verkauft wurden. Und – für Weihnachten – Bücher, die am häufigsten auf den Wunschlisten stehen. Hinten bei den Tierbüchern ein unbekanntes Buch namens Dogs Rule Nonchalantly, das kaum einer kennt, aber jeder der vierzig Bewerter mit fünf Sternen bedachte. Vorgestellt werden die Bücher mit Leserkommentaren aus dem Internet – oder mit jenen Textzitaten, die, wie die Daten ergaben, Kindle-Leser am häufigsten markieren.

Der Laden ist der Vorbote. Die Grenzen zwischen online und offline lösen sich auf. Die Zeit bricht an, da Händler wie Amazon oder Zalando sich Läden kaufen und in die Innenstädte gehen. Es werden Läden sein, die unser Einkaufen verändern. Genauer wissen wir es noch nicht. »Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen«, erklärte Henry Ford einmal, »hätten sie gesagt: schnellere Pferde.«

»Wir werden noch weitere Läden eröffnen«, sagt Bezos. »Wir wollen Erfahrungen sammeln und dann entscheiden, wie groß das wird.«

Ganz langsam also. Erstaunlich bei einem wie Bezos. Pioniere, heißt es doch, seien wagemutig: Ohne Mut kein Schritt ins Unbekannte. Ja, aber wer ankommen will, sagt Bezos, solle auf seine Ängste hören. Vorsichtig sein.

Deswegen ging er ja ins Buchgeschäft. Zwanzig Geschäftsmodelle hatte er erwogen, immer in dem Vertrauen, dass das Internet den Handel umwälzt. Er wählte schließlich das, welches das kleinste Risiko barg: Bücher – ein Produkt, bei dem der Kunde weiß, was er bekommt, das sich leicht beschaffen und versenden lässt.

Bezos stellte einen Ofen in seine Garage, zimmerte aus Türen zwei Schreibtische und bastelte seine Strategie, die bis heute Bestand hat. »Niemand kann in die Zukunft sehen«, sagt er. »Niemand weiß, welche Produkte die Menschen in zehn Jahren kaufen.« Er verschwendet daher keine Zeit zu überlegen, was sich ändert. Er überlegt, was sich nicht ändert: dass Kunden dort kaufen, wo der Preis am niedrigsten und die Auswahl am größten ist. Sie wollen es bequem und schnell. Seit zwanzig Jahren macht Bezos genau das: kleiner Preis. Große Auswahl. Leichter Einkauf. Schnelle Lieferung.

Nur um Geschwindigkeit geht es auch in der neuesten Entwicklung, die Amazon per Werbevideo Ende November vorstellte: Ein Mädchen packt fürs Fußballspiel. Oje, der Hund hat den Turnschuh zerkaut. Laptop auf, neue bestellt. Amazons Drohne schwebt los und setzt das Paket im Garten ab. Vorgestellt wurde das Video von Jeremy Clarkson, ehemals Moderator der populären BBC-Autosendung Top Gear. Clarkson wurde von Amazon für eine neue Auto-Show verpflichtet, angeblich mit einem Vertrag über 250 Millionen Dollar.

Die neue Drohne kann senkrecht starten und landen, fliegt 120 Meter hoch und 24 Kilometer weit, weicht Hindernissen aus. Noch sind Drohnen verboten. Aber wenn sie kommen, und sie werden kommen, sagt Bezos, sagt auch Google, die ebenfalls eine Drohne entwickeln – dann ist Bezos einem großen Ziel näher: Lieferung in dreißig Minuten.

Vieles andere, was 1995 abwegig erschien, hat Bezos bereits in die Normalität verschoben. Bezahlen im Netz? Nie, sagten Experten, die Leute geben ihre Kreditkartendaten nicht ein! Bei Amazon dann doch.

Kunden bewerten Waren? Ein Verleger schrieb Bezos: »Was sind Sie für ein Händler? Sie sollen Bücher verkaufen, nicht verreißen.« Heute Standard.

Marketplace? Durchgeknallt! Neben Amazons Ware erscheinen da Buttons der Wettbewerber, oft gebraucht, also billiger. Bezos holt sich so die Konkurrenz ins Haus – die Kollegen waren entsetzt. Die Kunden wollen Auswahl, sagte Bezos. Und Amazon verdient nun auch, wenn die bei der Konkurrenz kaufen: durch Provision.

E-Book? Steve Jobs sagte 2008, das würde ein Flop werden, egal, wie gut das Produkt ist: Die Leute lesen nicht mehr. Der Kindle verkaufte sich millionenfach. Bezos’ Auftrag danach an die Entwickler: Euer Job ist es, unser Geschäft, den traditionellen Buchhandel, zu zerstören.

Es ist diese Radikalität, die Amazon und Google zum riesigen Labor macht. Auf lange Sicht macht Amazon nur Sicheres. Doch auf dem Weg flippern sie. Trial and Error, immer wieder. Unfassbare Fehler hat Bezos schon gemacht. Im Rausch kaufte er nach den ersten erfolgreichen Jahren Firmen, viele gingen bankrott.

Auch glaubte Bezos, er könne Ebay angreifen und selbst ins Auktionsgeschäft gehen. Doch Auctions und zShops waren nur Kopien, ein einziger Mist, eine große Niederlage, zum Entsetzen der Kollegen, wo es nur noch hieß: Jeff mal wieder gegen die Welt.

Zu zweifeln gehört nicht gerade zu Ihren Eigenschaften, Herr Bezos, oder? Nein, sagt er: »Um eine Vision zu verfolgen, muss man auch stur sein.« Man könnte auch sagen: bockbeinig.

Mit dieser Bockbeinigkeit tritt Bezos auch Analysten entgegen, die Kritik übten. Der wichtige Marktforscher Forrester sagte Amazon 1998 die große Pleite voraus. Über Jahre machte Bezos keine Gewinne, über Jahre wetteten Spekulanten gegen ihn. Doch reich wurde, wer an Amazon glaubte. In diesem Jahr verdoppelte Bezos sein Vermögen auf 58 Milliarden Dollar, er ist unter den Reichen nun die Nummer vier der Welt.

Und so liebt und hasst die Wall Street diesen Mann. Andere Firmenchefs hofieren die Fondsmanager, die Aktionäre, Bezos stößt sie vor den Kopf: lächerliche sechs Stunden Gesprächszeit schenkt er den Großaktionären im Jahr. Und dann verwirrt er sie mit seinem ewigen Gerede vom Kunden, vom Produkt. One-Click-Buy, Same Day Delivery – alles, was den Einkauf billiger und bequemer macht, wird umgesetzt, fast egal, was die Entwicklung kostet und wie lange es dauert.

»Wir denken langfristig«, verkündete Bezos schon in seinem ersten Aktionärsbrief im Jahr 1997. Damit das auch heute keiner vergisst, finanziert er den Bau einer Uhr mit, die auf 10 000 Jahre hinaus richtig tickt. Fondshändler kriegen da die Krise. Bezos verkündete einmal, er habe mit seinem Management 141 Ziele vereinbart: 138 Produktziele und drei Finanzziele. Üblicherweise ist es umgekehrt: Konzerne stecken sich Finanzziele – Gewinn, Rendite, Dividende – und passen das Produkt darauf an.

Dividenden? Gewinne steckt Bezos in die Firma und die Zukunft, gern auch in Fehler. »Fehler sind willkommen«, sagt er. Ein Satz, den wenige deutsche Manager sagen.

Niederlagen, sagt Bezos, sind Teil von Pioniertaten. »Wer etwas probiert, scheitert. Ich habe Milliarden mit Niederlagen verloren. Doch ein paar große Erfolge machen Dutzende Fehlschläge wett.«

Die Niederlage gegen Ebay erinnerte ihn daran, wie wichtig Größe im Internet ist. Nicht ohne Grund wählte Bezos einst den Namen Amazon: der größte Fluss, mit vielen Verzweigungen. Das Internet scheint demokratisch zu sein, jedem Händler offen, aber ab einer gewissen Größe gibt es den Netzwerkeffekt: Dem Großen nimmt keiner mehr was weg. Ebays Kunden liefen nicht zu Amazon über. Einzige Chance: etwas Eigenes erfinden.

So entstand 2000 aus zShops Marketplace, ein Marktplatz, auf dem Händler verlässlich liefern; kein Abenteuer wie ein Ebay-Kauf, wo niemand weiß, ob man den Zuschlag kriegt und wann die Ware ankommt. Marketplace wurde so mächtig, dass nun Ebay Amazon kopierte, mit der Funktion »Sofortkauf«, und es kam die Zeit, als Amazon Ebay abhängte.

Jeff Bezos kaufte bei Marketplace für 40 000 Dollar das Skelett eines Höhlenbären – mit Penisknochen – und stellte es ins Hauptquartier. Alle Welt sollte sehen: Bei Amazon kriegst du einfach alles. Aus dem Earth’s Biggest Bookstore wurde Earth’s Biggest Selection. Bezos verkaufte CDs und DVDs, Spielzeug und Elektronik, Haushaltsgeräte und Kleidung, Klopapier und Windeln. Im Windelgeschäft kaufte Amazon dafür einen Wettbewerber, den er vorher schon mit Kampfpreisen gequält hatte. Wenig zimperlich war Amazon auch mit UPS oder dem Verlag Hachette. Mit beiden stritten sie um Konditionen, und als Amazon dann eine Weile nicht bei UPS buchte, gaben die Logistiker nach. Hachette schmerzte sehr, als ihre Bücher über Amazon auf einmal langsamer zu bekommen waren. Harte Verhandlungen gehören zum Geschäft, heißt es bei Amazon. Bezos hatte gelernt: Im Netz gewinnen die Großen.

Und er macht Amazon größer und größer: Marktplatz, Filmstudio, Plattform für Autoren, Logistikkonzern, Technikkonzern, Cloud-Dienstleister, Tablets, Fernseher, Handys, und in Seattle, Bezos Testfeld, nun auch Lebensmittel und ein Partybringdienst – kaltes Bier innerhalb einer Stunde.

Diese Allmacht weckt Ängste. »Amazon hat zu viel Macht, und es missbraucht diese Macht zum Schaden Amerikas«, schreibt der Nobelpreisträger Paul Krugman. Die Firma müsse zerschlagen werden wie einst Standard Oil, das Konglomerat des »Raubritters« Rockefeller.

Und der Economist fragt: »Wie weit kann Amazon gehen?« Eigentlich ist Langfristigkeit ja etwas Gutes in der Wirtschaft. Doch wer zehn Jahre lang kein Geld verdienen muss, weil er es nicht nötig hat, kann jeden neuen Wettbewerber zerstören.

»Es heißt immer, wir seien Zerstörer«, sagt Bezos. »Aber wir zerstören nicht. Wir schauen nicht auf den Wettbewerb. Wir schauen auf den Kunden, und wenn wir ihm etwas bieten, was ihm gefällt, kauft er es. Das kann zum Nachteil der anderen sein. Wollten wir das nun verhindern, müssten wir unseren Service für die Kunden schlechter machen. Also nein. Das wäre ja verrückt.« In den USA, Indien, Japan und Frankreich ist Amazon bei den Kunden der beliebteste Einzelhändler.

Es gibt eine Geschichte über Bezos, der so freundlich auftritt, der Autor Brad Stone erzählt sie, der das Buch Der Allesverkäufer über ihn geschrieben hat. Im Weihnachtsgeschäft 2000 traf sich Bezos demnach mit seinem Team. Das Kundencenter war überfordert, Bezos fand, die Wartezeit, bis ein Mitarbeiter das Telefonat entgegennimmt, müsse unter einer Minute liegen. Wie es da aussehe? »Weit unter einer Minute«, sagte der Verantwortliche. Bezos wählte, begann die Zeit zu stoppen. Dudelmusik. Eine Minute, zwei, drei, alle schwiegen, nach viereinhalb Minuten: »Hallo. Amazon.« – »Ich wollte mal sehen«, sagte Bezos in den Hörer und legte auf. Warum er ihn anlüge, fragte er den Manager. Der war bald darauf weg.

Es gibt in dem Buch Listen mit den besten Sprüchen von Jeff Bezos: »Sind Sie faul oder nur unfähig?« – »Überrascht es Sie, dass Sie diese Frage nicht beantworten können?« Bezos sagt dazu: »Ich habe mal nachgerechnet. In meinem Leben habe ich 19 000 Stunden in Meetings verbracht. Ich hoffe schon, dass ich meistens dazu beigetragen haben, in diesen Meetings etwas zu bewegen.«

Aha?

»Ich habe in zwanzig Jahren viel gelernt«, sagt er weiter. »Wir werden alle weiser. Ich bin erwachsen geworden. Und hoffe, dass ich in den nächsten zwanzig Jahren noch erwachsener werde.«

Sie sollen einen Coach genommen haben, um das in den Griff zu kriegen. »Einen Coach? Nein, das ist einer dieser Mythen. Aber vielleicht sollte ich.«

Es gibt noch andere Geschichten, aus den Lagerzentren, etwa dass eines in Pennsylvania keine Klimaanlage gehabt habe und davor ein Krankenwagen gestanden hätte, um die Kollabierten zu versorgen. Inzwischen hat Amazon 52 Millionen Dollar in Klimaanlagen investiert. Auch in Deutschland gab es Debatten, etwa über Metalldetektoren, Überwachung. Einzelfälle, meistens verdrehte Wahrheit, heißt es bei Amazon dazu. Und es werde auch verschwiegen, wie viel gestohlen worden sei in diesen riesigen, chaotischen Hallen, in der willkürlich Paletten abgestellt werden – nur der Computer weiß, wo die Ware steht. Einmal habe sich ein Mitarbeiter hinter Paletten eine Höhle gebaut, mit Bierchen und Filmauswahl. Es gehe nicht ohne Kontrolle. »Aber wir haben gelernt, dass wir die Türen öffnen müssen. Jeder kann die Zentren besuchen«, sagt Bezos.

Schaut man sich mal eines an, etwa in Graben bei München, und spricht – ohne Aufpasser daneben – willkürlich Leute an, hört man wenig Schlechtes. Die Arbeit sei hart, sagt einer, aber er sei froh, dass er was hat; es gebe ja sonst wenig in der Gegend. Eine Türkin ist stolz, dass nun auch die Tochter hier angefangen hat – in der Verwaltung. Ein Raumfahrt-Student will nach dem Abschluss hier bleiben, es sei der Wahnsinn, wie er Verantwortung übernehmen und sich weiterbilden könne, er sei auch schon in den USA gewesen.

Ähnliches sagten Mitarbeiter in einem Artikel der New York Times, der im Sommer erschien. Sie würden über ihre Grenzen gehen, Dinge erreichen, die sie nie zu erreichen glaubten. Doch die meisten klagten: Die Kultur sei »verletzend« und »darwinistisch«. Eine Krebskranke erzählt, wie sie gemobbt worden sei, weil sie ihr Soll nicht erfüllt habe. Teams träten gegeneinander an. Die Guten stiegen auf, Schwache flögen raus. Kollegen beurteilten sich gegenseitig, dazu würden Daten ständig die Leistung messen – Data-driven Management heißt das.

Der Artikel ist umstritten. Einer der Ankläger, stellte sich später heraus, verließ Amazon, weil er offenbar Geld unterschlagen hatte. Zufriedene Mitarbeiter und der damalige Twitter-Chef Dick Costolo sprangen Bezos zur Seite: Die Wirklichkeit sei verzerrt, natürlich finde man unter 222 400 Angestellten auch Unzufriedene.

»Das ist nicht das Amazon, das ich kenne«, schrieb Bezos an seine Mitarbeiter. »Ich bin überzeugt, dass jeder, der bei einem Unternehmen arbeitet, wie es in der New York Times beschrieben wurde, verrückt wäre zu bleiben. Ich weiß, dass ich so ein Unternehmen verlassen würde.« Mitarbeiter sollten sich an ihn wenden, wenn ihnen Bösartigkeiten widerfahren. Mail: jeff@amazon.com

Und? Haben Sie Mails bekommen?

»Vor allem von Leuten, die auch sagen, dass dies nicht das Amazon ist, das sie kennen.«

Es gibt aber schon diese beiden Seiten von Amazon. Auf der einen Seite kann man schnell aufsteigen, darf Risiken eingehen, Fehler machen …

»Ja. Wir brauchen keine Leute, die einfach nur zur Arbeit gehen. Wir brauchen Leute, die sich reinhängen, die ihre Arbeit lieben. Leute, die nur kommen, um einen Gehaltsscheck entgegenzunehmen, werden bei uns nicht glücklich.«

Und es gibt nun die andere Seite: interner Wettbewerb, gegenseitige Beurteilungen, das ständige Messen von Leistung – also die reine Essenz des Kapitalismus. Bezos nickt. Können Sie nicht verstehen, dass diese Kultur Ängste weckt?

»Ich glaube, unsere Methoden sind heute nicht wirklich anders als vor dreißig Jahren.«

Sie werden ja oft kritisiert, etwa von Paul Krugman, der sagt, Sie hätten zu viel Macht.

»Wenn du etwas Neues machst, wirst du kritisiert. Vermeide das Neue, mach es auf die alte Art, dann gibt es keine Kritik.«

Sie sagen also: Ist mir egal?

»Du musst natürlich zuhören. Und dann in den Spiegel schauen und dich fragen: Haben die recht? Es gibt ja verschiedene Kritiker. Die, die es gut meinen, sind deine Verbündeten. Und dann gibt es eben die anderen, die eigene Interessen verfolgen.«

Bezos zielt hier auf die Verleger, auch auf die Gewerkschaften. Gerade die Gewerkschaften, heißt es bei Amazon, benutzten den Namen der Firma, um in der Presse zu stehen.

Ist also nicht wahr, was Amazon vorgeworfen wird: dass Sie der Vorreiter einer neuen Arbeitswelt seien, unerbittlich mit dem ständigen Messen von Leistung per Data-driven Managment? Der Business Insider schreibt: »Mitarbeiter per Daten zu führen, wie es Amazon tut, wird mehr und mehr zur Normalität an Amerikas Arbeitsplätzen.«

»Die Leute missverstehen manchmal, wie man Daten verwenden kann. Daten sind nicht alles. Wenn man Daten aus der Vergangenheit hat, sollte man sie nutzen. Im Lager musst du Entscheidungen treffen, du brauchst Fakten. Aber wenn es um die Zukunft geht, das Erfinden, das Wichtige, hast du diese Daten nicht, da brauchst du erfahrene Leute, Leute mit Urteilsvermögen, die Risiken eingehen.«

Daten sind nicht alles. Aber sie verändern alles. Jeff Bezos hatte es selbst einst gesagt: Wir befinden uns an Tag eins. Die größte Umwälzung seit 150 Jahren, seit der Industrialisierung. Alles wird sich ändern, wie wir leben, wie wir arbeiten. So wie Henry Ford mit dem Fließband den Takt der Arbeit neu setzte, legen diesen Takt nun Pioniere wie Bezos aufs Neue fest. Zu Fords Zeiten passte sich der Mensch dem Rhythmus der Maschinen an. Und im Laufe der Zeit wurden die Arbeiter im Blaumann, Blue Collars genannt, durch Maschinen ersetzt. Es entmenschlichte die Fabriken, hatte aber auch etwas Gutes: der Wohlstand stieg, Sozialsysteme entwickelten sich, viele, die Arbeiter geworden wären, gingen länger in die Schule, stiegen zu Facharbeitern und Sachbearbeitern auf, zu White Collars, Einkäufern, Projektmanagern.

Nun wiederholt sich Geschichte. Nach der körperlichen Arbeit ersetzen Maschinen geistige Arbeit. Jeder Zweig unserer Wirtschaft wird durchdrungen. Es trifft Banker und Juristen, Forscher und Verkehrsplaner, Architekten und Taxifahrer. Man muss sich nur Uber anschauen, die Firma, die mit Amazons Server-Dienstleistung groß wurde: Vor zwanzig Jahren, als Bezos Weg begann, musste ein Taxifahrer den Weg kennen, musste wissen, wo er wann auf neue Kunden warten sollte, er schrieb Quittungen und machte die Buchhaltung. All dies übernimmt heute die Maschine, er fährt nur noch. Noch. So wie es nach Ford keine Kutscher mehr gab, wird es nach Bezos keine Taxifahrer mehr geben.

Im Handel, in Amazons Anfangsgeschäft, arbeiteten mal viele Menschen: Lageristen, Verkäufer, Kassierer, dazu Menschen, die für die Läden intelligent einkauften, sich über Preise und das Sortiment Gedanken machten. All das übernehmen bei Amazon zunehmend die Rechner. So wie sie den Buchladen kuratieren.

Und die Maschinen werden schlauer, Machine Learning. Und wie einst die Blue Collars werden in der Zukunft, an den Tagen zwei und drei des Internets, die White Collars verschwinden. Knapp die Hälfte aller Arbeitsplätze in den USA, prognostiziert eine Studie der Universität Oxford, könnte bis 2030 wegfallen.

Eine Kluft wird wachsen: zwischen den Menschen, die einfach nur ihre Arbeit machen, so gut sie können, und den Menschen, die Jeff Bezos in seinem Unternehmen vor allem haben möchte: Leute, die Neues erfinden, Entwickler, Überleister. Sie werden viel Geld verdienen, die Geschicke der Firmen bestimmen. Sie können wie Bezos froh in die Zukunft schauen.

Ist der Wandel ein gesellschaftliches Unglück? Um diese Frage zu beantworten, lohnt es sich, mit der Ökonomin und Zukunftsforscherin Karin Frick zu sprechen. Sie arbeitet am Zürcher See in der Gottlieb Duttweiler Stiftung, in einem alten Haus mit lauter Holzenten, die Duttweiler gesammelt hat, auch er ein Revoluzzer im Handel, der Kunden zu Hause belieferte und Preise senkte – und von Herstellern und Händlern bekämpft wurde. Heute gilt sein Unternehmen Migros in ganz Europa als Vorbild in puncto Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung. Und die Stiftung vertritt die Haltung, dass das Interesse der Gesellschaft immer über Firmeninteressen steht.

Ja, sagt sie: Amazon sei dabei, die Welt zu verändern. Ja, lernende Maschinen übernähmen die Hälfte der qualifizierten Arbeiten, »von Leuten wie mir.«

Aber: Es sei Unsinn, sich dagegenzustemmen. »Man kann Innovation nicht aufhalten.« Und die neue Welt, sagt Frick, die sie selbst mal wegrationalisieren wird, biete Chancen: Die Menschen würden Zeit und Freiheit gewinnen. Große Begriffe. Und doch ist es ganz einfach: Als die Waschmaschine kam, hatte die Hausfrau auch mehr Zeit für anderes.

Die OECD hat festgestellt, dass durch den wachsenden Wohlstand, das neue Wissen, durch Bildung bisher genauso viele Jobs entstanden sind wie durch die Digitalisierung der Welt weggefallen.

»Man darf nicht klammern«, sagt Frick. Auch nicht die kleinen Händler. Sie müssen sich auf die Kunden neu einstellen, Fantasie haben. Für die Verlierer, die es geben wird, sagt Frick, müsse die Gesellschaft Lösungen finden. Die Sozialsysteme anpassen, die Sharing Economy nutzen, das Teilen von Gütern, das Menschen reicher macht, die weniger besitzen. Neu denken eben. Testet nicht Finnland das Grundeinkommen?

Vielleicht ist am Ende ein Job, den auch Maschinen können, gar nicht das Glück. Vielleicht ist der Wandel nicht nur für Bezos, sondern auch für viele andere ein Ausweg aus der Kiste, wie Bezos die alte Welt nennt.

Im Kopf ist er zurzeit sowieso nur noch halb hier. »Als wir im November die Landung der New Shepard-Rakete feierten«, sagt Bezos, »hat meine Frau das vergilbte Manuskript meiner Highschool-Abschlussrede mitgebracht. Der letzte Satz lautet: Space – meet me there.« Er will jetzt eine Basis im geschichtsträchtigen Cape Canaveral bauen. Und er will rauf. Jeden Morgen geht er joggen, hebt Gewichte. Er macht sich fit für die Zukunft.

Foto: Pari Dukovic

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