Einsame Spitze

»Man wird einsam da oben«, sagt Dieter Zetsche. Hinter ihm liegt sein bitterstes Jahr als Daimler-Chef: Letzten Sommer galt er noch als der fabelhafte Dr. Z, im Winter stand er vor dem Aus, jetzt kämpft er sich zurück. Wir haben Zetsche ein Jahr lang begleitet. Ein Lehrstück über Deutschlands Topmanager.

Das Lächeln danach. Vor wenigen Monaten trat einem noch ein anderer Dieter Zetsche entgegen: fahrig, einsilbig, genervt. Seinen Schnauzbart, sagt Zetsche, habe er, seit er denken kann.

Im Privatjet, kurz nach dem Start, unten leuchtet Istanbul. Dieter Zetsche hat den türkischen Wirtschaftsminister getroffen, es geht heim nach Stuttgart. Er sitzt in der Kabine links, der Sitz gegenüber leer, seine Beine brauchen Platz. Rechts, auf der anderen Seite des Gangs, drei Leute: zwei Mitarbeiter und der Leibwächter. Blicke raus, Geblätter in Zeitschriften.

Auf einmal die Stimme des Chefs: »Was ist das?«
Alle Köpfe drehen sich zu ihm. Zetsche blickt Richtung Mitarbeiter, in der Hand eine Zeitschrift.
»Was?«
»Na, das!« Er klopft auf das Magazin: eine Werbung für den Bambi. Mercedes ist Partner, verlost ein Auto.
Ratlose Blicke. Sie sind doch seit Jahren dort Sponsor.
»Wer zahlt das?«, fragt Zetsche.
Ah, das ist das Problem: Daimler hat Sorgen in diesem November 2012, muss sparen. Zetsche hat den Mitarbeitern eine Mail geschrieben: Jeder Euro zählt, kein Geld für Unwichtiges. Und eine Werbung, in der groß »Bambi« und klein »Mercedes« steht, ist unwichtig.
Sein Blick, eben noch in der Luft, trifft nun. »Zahlen WIR das? Zahlen wir deren Anzeigen?«
Stille.
»Und was kostet das?« Zetsche wartet.
»Also, ich kenn die Zahlen nicht«, hebt ein Mitarbeiter zur Widerrede an. Viele Argumente hätte er: dass es Verträge gibt, älter als der Sparplan. Dass da Stars in Mercedes-Limousinen vorfahren. Er holt Luft …
… und lässt es. Er dreht sich weg. Auch der zweite Mitarbeiter wendet sich ab. Und der Leibwächter schaut eh aus dem Fenster. Ein, zwei Sekunden sitzt Zetsche noch da, starr. Dann dreht auch er sich weg, das Gesicht blass, die Augen rot geädert, der Schnurrbart, der berühmte, hängt nach unten.

Die Motoren surren, es wird Nacht, die Stewardess bringt Salat. »Uh, sauer«, klagt Zetsche. Dann schweigt er. Der Chef nimmt frei. Er greift sich The Big Book of Killer Su Doku.

Dieter Zetsche lenkt eines der beiden Unternehmen in diesem Land, die mehr sind als Unternehmen. Da ist die Deutsche Bank, die Finanzstimme der Republik. Und da ist Daimler, Symbol deutscher Werte: Ingenieurskunst, Erfindergeist. Daimler hat das Automobil erfunden!

Doch in diesen Sekunden über Istanbul hat Zetsche gar nichts Mächtiges an sich. Er ist einfach nur ein schnurrbärtiges Sorgenbündel, allein auf seiner Flugzeug-Seite. Er durchlebt gerade das bitterste Jahr in seinem Berufsleben. Mittendrin ist er in diesen Novembertagen.

Im Sommer 2012, als das ganze Elend leise beginnt, ist Dieter Zetsche ein Mann, von dem die Menschen sagen, er habe es gut gemacht im Leben. Sein Leben, das ist Daimler. In jungen Jahren ist er zur Firma gekommen, als Student, und gleich schrieb er ein Programm, das Wagen besser durch Kurven führte – in einer Zeit, als Autos kaum Elektronik kannten. Von da an machte er Karriere, wurde Entwicklungschef, wurde Vorstand, und als Daimlers Tochter Chrysler einen Retter brauchte, wurde er Retter. »Sie erwarteten Adolf Hitler, und es kam Martin Luther«, schrieb David Cole, ein Auto-Experte in den USA. Vor sieben Jahren, als Daimler am Boden lag, ist Zetsche zum Vorstandsvorsitzenden aufgestiegen. Und er führte Daimler zu Rekorden. Kein Vorgänger hat so viele Autos verkauft, keiner einen solchen Gewinn gemacht: neun Milliarden Euro vor Steuern. Der fabelhafte Dr. Z.

Und genau der ist er noch, als er Ende Juni 2012 in Portorož an der slowenischen Adria die nächste Erfolgshoffnung vorstellt: die neue A-Klasse. Am Mittag hat er eine Testfahrt gemacht, und gleich, am Abend, wird er eine Rede halten. Er tritt auf die Hotelterrasse, Lounge-Musik, Marmor, Sessel in der Farbe von Eierschalen. »Ich mag das Meer«, sagt er und deutet rüber zum kleinen Hafen. »Ich bin da vorgelaufen. Die Segelboote, das tut gleich was mit einem, das blaue Meer. Am liebsten wär ich reingesprungen.« Er hatte keine Zeit.

Dieter Zetsche hat nie Zeit. Wartet man auf ihn, machen Mitarbeiter einen startklar: »Ziehen Sie die Jacke an und halten Sie die Tasche bereit. Wenn er hier ist, laufen Sie los. Das Auto wartet.« Vor Kurzem, in Berlin, bei einem Forum am Pariser Platz, ließ er eine blonde Talkmasterin, die nicht nachkam, einfach stehen. »Herr Zetsche, Herr Zetsche«, rief sie hinterher. Er aber eilte die Treppe hinauf, mit wehendem Mantel, kein Blick zurück. Oh wie sie ihre Absätze zerstampfte! Und heute früh, bei der Testfahrt, überfuhr er fast einen Hasen – wobei der Hase auch nicht nach links schaute. Dann zog Zetsche mit keckem Überholschwung davon. Eine halbe Stunde später der Anruf: Wo bleiben Sie? Was, wo sind Sie? Dann wird das nichts. Interview geplatzt. Verdammt!

Eine Geschichte über Dieter Zetsche ist auch eine über die Topmanager dieser Welt, diesen kleinen, elitären Zirkel mit seinen eigenen Regeln. Und eine der Grundregeln heißt: Leute wie Zetsche haben keine Zeit, sie kriegen sie gestohlen. Sie wird klassifiziert, so knapp ist sie. »Sie haben dreißig Minuten Quality Time«, sagt ein Mitarbeiter vor dem Gespräch. Dreißig Minuten Zetsche alleine. So viel kriegt der nicht für sich selbst an einem Arbeitstag.

Zwei Sekretärinnen und eine Stabsfrau herrschen über seinen Kalender. Jeden Januar legen sie ihm eine Tortengrafik vor: wie viel Prozent seiner Zeit hat er mit wem verbracht? Wie lässt sich das optimieren? »Sie können sagen: Ich bin fremdbestimmt«, sagt Zetsche. »Ich komme morgens ins Büro und sage: Wie heiße ich, was habe ich zu tun? Und ich lauf los und irgendwann ist Abend, wunderbar, ich kann ins Bett gehen.« Firmenchefs sind Getriebene. Und sie sind Treiber. In ihrer Welt gilt die ewige Gleichung: Bauch + Erfahrung / Beratung = schnelle Entscheidung. Nur so können sie überleben. Aber wehe, es geht zu schnell. Wehe, sie nehmen ihre Leute nicht mit. Dann wird ihre Gabe – das Tempo – zur Gefahr.

Auf der Terrasse in Portorož Ansage von der Seite: vier Minuten bis zur Rede zur neuen A-Klasse. »Was man hier empfindet«, sagt Zetsche, »ist wie die Geburt eines Kindes nach vier Jahren Schwangerschaft.« Er selbst hat sich mit in die Design-Abteilung gestellt. Die A-Klasse galt als Opa-Auto. Nun hat sie Lüftungsdüsen, die wie Turbinen aussehen, und einen Diamantgrill, der das Sonnenlicht bricht. »How cool is that?«, ruft Zetsche am Ende der Rede. Ja, glaubt er, das wird ein gutes Jahr. Ein Unheil, so sagen wir, bricht herein über uns, als falle es vom Himmel und wir trügen keine Schuld. Und trifft es uns, erscheint das Leben uns hart und ungerecht. Meist aber gibt es Zeichen, gerade in der Wirtschaft, wo ein Unheil Intrige heißt oder Putsch. Bitter, wenn ein Chef die Zeichen nicht ernst nimmt.

Schon im Herbst 2012 haben Vertraute Zetsche gewarnt: Da machen einige Stimmung gegen dich – ein Betriebsrat, ein leitender Angestellter, ein alter Feind. Leute, deren Karriere er im Weg stand. Die sich an seiner Sparwut stoßen. Und an seiner Ruppigkeit. Dieter Zetsche, glauben viele, die ihn vom Foto kennen, sei ja mal ein netter Manager. Allein der Schnauzbart! Man muss sehen, wenn er bei PR-Terminen eine Schule oder ein Kinderparlament besucht: Die Kleinen rennen auf ihn zu, greifen seine Hände, ziehen an seinem Mantel. Und auf Betriebsfesten stellt sich der Dieter an den Grill oder zapft Bier und trinkt eins mit. Es ist keine Verstellung, sagen Freund und Feind.

Im Geschäft wandelt sich Zetsche. Diese Welt ist auf Wettbewerb ausgerichtet, auf Kampf. Offen stellt er sich 2004 in der entscheidenden Sitzung gegen seinen Vorgänger, der weiter Geld in Mitsubishi stecken wollte – Jürgen Schrempps Anfang vom Ende. Und kaum im Amt, fuhr Zetsche zu Angela Merkel, um ihr zu sagen, Daimler werde seine Anteile an Europas Luftfahrtprojekt EADS verringern. Und wenn sie Nein sagt?, habe Merkel gefragt. »Machen wir es trotzdem.«

Laut kann Zetsche werden, zu hohen Betriebsräten oder Managern. E-Mails schreibt er gern grußlos: »Sollte geklärt werden. DZ.« Versagern antwortet er erst gar nicht. »Er ist eben Ingenieur, dem fehlt da eine Lötstelle«, sagt ein Mercedes-Manager. »Mit ihm kumpelig einen Wein trinken? Undenkbar.« Nicht seine Seilschaften haben Zetsche auf den Chefposten gebracht. Es waren die Erfolge.

Am Ende wird es Daimler schaden.

»Sie spüren, was da in der Luft ist«, sagt Zetsche. »Ob alle in der Kantine in eine andere Richtung gucken oder ob sie einem Hallo sagen.« An Daimlers Würstchenstand auf dem Sommerfest sagten die Leute Hallo. Oder wollte sich dieser Herr in Grau etwa einfach nur vordrängeln?

Als die im September 2012 ausbleiben, gerät seine Macht ins Wanken. Wendepunkt ist eine »Gewinnwarnung«, der Gewinn von Mercedes-Benz fällt schlechter aus als vorhergesagt. Eine Frage kommt auf: Wie kann es sein, dass Mercedes das Jahresziel nicht einhält – BMW und Audi aber schon? Und überhaupt, wieso liegt Mercedes, wo man Autos gebaut hat für Kaiser und Kanzler, Filmhelden und Fußballstars, für Wilhelm II., Beckenbauer und Johannes Paul II., eigentlich seit Jahren hinter den beiden Rivalen?

Vor knapp drei Jahrzehnten leitete ein Mann Daimler, den Zetsche ein Vorbild nennt: Werner Breitschwerdt. Der liebte das Auto, setzte auf Qualität, führte den Airbag ein, verdoppelt fast den Gewinn. Ein Märchen. 1987 kam Edzard Reuter, ein Feingeist mit Visionen. Er ließ eine Zentrale im feinen Stuttgart-Möhringen bauen, wollte die Luftfahrt erobern. Das Auto? Ach ja … Mercedes begann seine Klasse zu verlieren. Ihm folgte 1995 Jürgen Schrempp, ein Mann, der die Welt erobern wollte. Nichts blieb übrig von Reuters Plänen. Aus Daimler, Chrysler, Mitsubishi, Hyundai entstand die Welt AG. Und zerfiel. Zwanzig Jahre waren vertan.

Dieter Zetsche verkaufte Reuters Zentrale, verkaufte Schrempps Chrysler und kehrte zu Breitschwerdts Idee zurück: gute Autos bauen. Er gab der Firma die Seele zurück. Aber an die Spitze gebracht hat er sie nicht. Der Abstand ist sogar gewachsen. BMW verhielt sich klüger während der Finanzkrise. Und Audi zeigte Daimler, wie man China erobert. Die Kritik ist also durchaus auch berechtigt. Und nagt an Zetsche, auch wenn er das nicht zeigen will, auf dem Autosalon Paris, am 27. September 2012, nur eine Woche nach dieser verflixten Gewinnwarnung.

Mit aufgerollten Ärmeln sitzt er in einem der Backstage-Container und wedelt die Kritik einfach weg. Die schlechten Zahlen? Müsse man analysieren. Die Kritik an seiner geplanten Vertragsverlängerung? Sieht er »relaxed«. Es ist zu lesen, niemand traue sich, ihm zu widersprechen. »Wären Sie so nett«, antwortet Zetsche, »und würden zwei Minuten mit Annette Winkler sprechen?« Ein Mitarbeiter eilt raus, ruft die Smart-Chefin, die draußen vor dem Container ein Coupé vorstellt.

»Ich geh kurz raus«, sagt Zetsche, als Winkler reinkommt. »Es wurde gerade erwähnt, dass es schade ist, dass keiner sich mehr traut, was zu sagen. Und ich hab gesagt: Komisch, ich habe gestern eine andere Meinung gehört. Und jetzt geh ich raus, und du sagst …« – »…was ich gestern erzählt habe. Ja, mache ich gern.« Die Tür schlägt zu.

»Ja. Ist ja witzig«, sagt Winkler. »Weil, ich bin gestern spontan auf Dr. Zetsche zugegangen und hab gesagt: ›Ich habe mich echt über diesen Vorwurf geärgert, weil ich genau das Gegenteil erlebe.‹ Ich schleime jetzt nicht. Es war mir wirklich aus dem Herzen.« Sie redet noch zwei Minuten und sieben Sekunden weiter, aus dem Bauch, fast ohne Atem zu schöpfen, glaubwürdig.

Der Satz schwingt nach: »Ich schleime jetzt nicht.« Es ist die Crux aller Vorstandschefs. Ob Pförtner oder Vorstand, selten treten ihnen die Menschen frei und unverstellt entgegen. Macht Zetsche einen Termin im Testlabor, so scharen sich zehn Leute um ihn: Alle hören zu, fünf schreiben mit, zwei geben Antworten und keiner widerspricht. »Zum Glück hat er seine Kinder«, sagt Jürgen Hubbert, ein Freund und einst Mercedes-Chef. »Er hat mit seinen dreien bisweilen wohl mehr kritische Diskussionen gehabt als mit seinen Mitarbeitern.« Ja, Zetsche hat viele Vertraute in der Firma. Und doch ist es für ihn schwer, Stimmungen richtig einzuschätzen.

Annette Winkler geht, Zetsche kehrt in den Container zurück. »Es heißt ja«, sagt er, »man wird einsam in einem solchen Job. Da ist was dran.« Vor vier Jahren, während der Finanzkrise, geriet er schon mal in die Kritik. Damals streute ein Rivale, ob denn keiner wisse, dass Zetsche eine krebskranke Frau habe. Da könne der doch gar keinen guten Job machen. Eine Intrige.

Aber dahinter steckt auch eine große Frage: Für wen trägt ein Vorstandschef mehr Verantwortung, die Firma oder die Familie? Könnte ein Zetsche sagen: Ich muss mich eine Weile um meine Frau kümmern?

»Man kann kein Sabbatical nehmen«, sagt Zetsche. Und weiter: »Meine Frau war eine extrem starke Frau, sehr selbstständig und unglaublich mutig. Insofern hat sie diesen Kampf sehr stark mit sich selbst ausgetragen und nie gesagt: Du musst jetzt zwei Wochen bei mir bleiben.« Er spricht stockend. Vor drei Jahren ist seine Frau gestorben.

Das Schwere, sagt Zetsches Tochter Nora, das Schwere war: »Dass er jeden Tag hilflos danebenstehen musste. In der Firma konnte er immer was bewegen, aber hier …«

22. November, Flughafen Echterdingen, Morgendunkel. Vor dem Flug nach Istanbul, wo Zetsche den Wirtschaftsminister und die Daimler-Händler treffen will. Istanbul ist Zetsches Geburtsstadt. Sein Vater war Bauingenieur, viel unterwegs. Zetsche fühlt eine Nähe zu dem Land; und das steht stramm, wenn er zu Besuch kommt. Kurz kommt das Gerücht auf, Präsident Erdogan wolle ihn treffen. »Uh, Herzinfarkt«, kommentiert ein Angestellter. »Keinen Herzinfarkt kriegen – Hotel buchen«, sagt Zetsche. Es ist ein heikler Termin, die Türken hoffen auf Investitionen, Aufträge, er wird ihnen einiges versagen müssen. Auch eine Dauerbeschäftigung für Firmenchefs: Nein sagen. Sie haben viel weniger Möglichkeiten, als viele Leute denken. Es heißt, je mächtiger du bist, desto freier bist du, sagt Dieter Zetsche. »Wahr ist eher das Gegenteil.«

Harte Wochen liegen seit dem Autosalon hinter ihm. Alle nehmen auf einmal übel: die Presse, die Analysten der Banken, die Anleger, die Investoren des Kapitalmarkts. Wer Versprechen nicht hält, dem glaubt man nicht mehr. Zetsche muss liefern, schnell. Doch nur langsam geht es voran. Der Betriebsrat wehrt sich gegen den Sparplan.

Zetsche will Niederlassungen schließen, rechnet vor, dass die Arbeitsstunde in Sindelfingen mehr kostet als in jedem anderen Werk in Deutschland: 52 Euro, bei Audi sind es 46. Der Betriebsratschef, Erich Klemm, stellt sich Zetsche entgegen. Ein klassischer Arbeitskampf. Mal hat Zetsche recht, mal Klemm. Leider reden sie nicht wirklich miteinander. »Zwischen denen herrscht Sprachlosigkeit«, sagt ein Topmanager. Es ist ein wenig tragisch, was da geschieht. Beide glauben, sie tun etwas für ihr Unternehmen. Am Ende wird es Daimler schaden.

Er tue das alles doch nicht aus Spaß, sagt Zetsche. »Ich habe eine Verantwortung. Für 270 000 Menschen und ihre Familien.« Er meint das genau so. Zetsche redet viel von seinen Leuten in diesem Herbst, aber er redet zu wenig mit ihnen.

Es ist die Zeit, in der er, noch schleichend, sich von seinen Leuten entfernt, im Management, in den Werkhallen. Ausgerechnet er, der nicht so abgehoben ist wie viele andere DAX-Chefs, der immer auf die Arbeiter zuging. Als er im Januar 2006 Tausende Stellen strich, stellte er sich in die Betriebsversammlung. Gegen den Rat der Personalabteilung, als erster Chef seit ewigen Zeiten. Am Ende bekam er Applaus. Aber in diesem Winter, als im Haus die Zweifel wachsen, ob sie je wieder die Nummer eins werden, als die Mitarbeiter verzichten sollen, trotz Milliardengewinns, als sein ganzer Sparplan in Frage steht, da stellt er sich nicht hin. Warum nur?

Fragt man das den Mann, der Zetsche kontrolliert, den Aufsichtsratschef Manfred Bischoff, so rutscht der an die Kante seines Sessels vor und sagt dieses eine Wort: Druck.

Es ist einer der großen Begriffe in den Führungsetagen. Aber was heißt das, Druck? Was macht er mit Menschen? Es ist schwer, mit Leuten wie Zetsche darüber zu sprechen. Druck müsse man aushalten, sagt er. Frühere Topmanager sind offener: »Druck ist, wenn du nicht mehr du selbst sein kannst«, sagt Jürgen Hubbert, der frühere Mercedes-Chef. »Weil immer alle auf dich schauen. Weil immer einer was von dir will. Und dieser Druck, der ist geeignet, Menschen zu verbiegen.«

Auf diesem Türkei-Flug im November 2012 ist Zetsche ein anderer als im Sommer in Slowenien. Sein Handschlag ist dürftig, seine Hose zu weit und sein Verhalten fremd: zerfahren, einsilbig, reizbar. Allein dieser Streit um die Bambi-Werbung. Oder eine andere Szene: Zetsche begegnet an diesem Tag einem Angestellten einer anderen Firma, die gerade geschlossen wird. Zetsche schaut kurz und fragt: »Ist das eine Produktschließung oder eine Insolvenz?« – »Äh, eine Produktschließung.« – »Ah«, sagt er abwesend, »also keine Insolvenz.« Weiter geht’s.

Kein »Oh, das tut mir aber leid«, kein »Sie finden sicher bald was Neues«, Zetsche ist in diesem Augenblick nicht mehr in der Lage, sich einzufühlen. Er ist gefangen in der Chefperspektive. Eine Sache, die Firmenlenkern regelmäßig passiert. Wer Glück hat, den rüttelt einer wach, bevor es zu spät ist.

»Dieter hat da auch ein menschlicher Rückhalt gefehlt«, sagt Jürgen Hubbert über diese Zeit. »Einer, der dich da mal rausholt, und wenn er nur sagt: ›So, jetzt gehen wir ins Konzert oder Theater.‹ Aber den findest du nicht im Unternehmen.«

Was war denn das? Dieter Zetsche kann es nicht recht glauben, als er am Abend des 6. Februar in Untertürkheim den Bürobau betritt. Der oberste Knopf unterm Schlips ist offen, die Brille fleckig, sein Schritt schnell. Der Vertrag? »Dafür gibt es einen formalen Prozess«, knurrt er und rennt weiter. Heute war Präsidiumssitzung. Und die Arbeitnehmer haben erklärt, sie wollten Zetsches Vertrag nicht verlängern. Noch weiß kaum jemand davon. Und das soll auch möglichst lange so bleiben.

Es ist der Vorabend der Bilanzpressekonferenz, Handelsblatt, Les Échos, die Financial Times, alle sind da. Vor einem Jahr war es ein launiger Abend, dieses Mal empfängt Daimler im Bürohaus statt im Firmenmuseum, serviert Linsen statt Lachshäppchen, und gute Laune gibt es auch nicht. Immer wieder geht Zetsche telefonieren, zieht er die Manschette hoch, lugt auf die Uhr. Er will weg!

Viel ist geschehen im Dezember und Januar. Der Betriebsrat wollte Wolfgang Bernhard weghaben, ein Vorstand und Kostenkiller. Niemals, sagte Zetsche. Und dann brachte ihm eine Mitarbeiterbefragung zwar gute Noten, aber im Haus wird die Kritik immer lauter. Und schließlich diese Sache: Jedes Jahr bewerten 1000 Manager in einer Umfrage Deutschlands Führungselite. Im Sommer 2012 war Zetsche Dritter, im Januar 2013 ist er Letzter!

Ein guter Augenblick also, um zu putschen. Zetsche hält alles für einen Bluff, will nicht nachgeben. Dann kommt es eben zur Kampfabstimmung. Er hätte eine knappe Mehrheit. Er trifft sich mit Betriebsratschef Erich Klemm. Verlaufen ist das Gespräch, so heißt es, so: Ich habe nichts gegen Sie, sagte Klemm, aber Ihnen fehlt da ein Gen. – Aha, welches? – Sie kommunizieren nicht. – Das ist mir neu. Ich rede viel mit den Mitarbeitern. – Ja, aber nicht mit dem Betriebsrat. – Ja, dann …

»Hinwerfen wäre Verrat an der Firma.«

Erst langsam wird Zetsche klar, wie ernst es ist. Zu Hause ist er still wie nie. Er steht vor dem Aus. Eine Kampfabstimmung würde den Konzern erschüttern. Aufsichtsratschef Manfred Bischoff macht dem Betriebsrat ein Angebot: Zetsche kriegt nur drei Jahre Vertrag statt fünf und Wolfgang Bernhard wechselt den Job; dafür einstimmige Wahl und Verschwiegenheit. Alle heben die Hand. Einige tragen den Streit nach draußen. Zetsches Demontage. Soll er hinwerfen?

Daimler ist sein Leben. Er hat im Büro mit Kollegen Ball gespielt, hat in Windeln Maschinenteile nach Brasilien geschmuggelt. Hat als Firmenchef die Welt kennengelernt. Er ist so sehr Daimler, sagt seine Tochter, nie konnte sie sich vorstellen, dass er zu einer anderen Firma geht. »Hinwerfen wäre Verrat an der Firma«, sagt Zetsche. Er glaubt an seinen Sparplan, an das Wachstum, denn Daimler investiert ja auch. »Und ich möchte«, sagt er auch, »sicher sehr viel lieber in einer positiven Entwicklung sagen: ›So, danke sehr‹ – als in dem Tiefpunkt, dem, aus meiner Sicht, Wendepunkt.«

Hinwerfen also nicht. Und sich ändern? »Das Programm ›Nachdenklichkeit‹ einlegen wäre nicht schlecht«, rät ein befreundeter Manager. Zetsche denkt nicht dran. »Einzelmeinungen«, sagt er über die Aufständischen. In Zetsches Auftreten steckt etwas Hartes, und Verletztheit.

»Man hat Techniken«, sagt er, »sich eine dicke Haut zu verschaffen. Aber natürlich habe ich das nicht auf einer Backe abgesessen. Es hat mich getroffen.« Er geht laufen, schwimmen, radfahren, auf den Ohren Eminem. Eine Harvard-Weisheit sagt: »Der Leader schlägt den Manager.« Nur keine Schwäche zeigen! Andere hätten den Job auch gern. In einem Schulungszentrum ruft Zetsche seine Leute zusammen. Stark und führend tritt er auf. Innen sieht es anders aus: »Wenn man vor seine Mitarbeiter tritt, die Top-Führungskräfte, da hat man schon einen Knoten im Bauch. Wie halte ich die bei der Stange? Wie gelingt es, hier wieder einen positiven Spirit zu erzeugen?«

JA, ES IST LIEBE!, steht im Januar 2013 in großen Buchstaben zu lesen. Drei Jahre nach dem Tod seiner Frau ist eine Neue in Zetsches Leben getreten: Desirée Nosbusch, einst Kinderstar, nun Moderatorin und Schauspielerin. Im Winter, sagen sie bei Daimler, hat es begonnen. »Er war auf einmal Prinz Charming. Er grüßte, antwortete auf Mails.« Im Januar ist alles rausgekommen, ein paar Fotos, ein »Ja, er ist ein toller Mann« von Nosbusch, und schon waren die beiden Titelthema.

Zetsche schweigt dazu. Sein Privatleben hat er immer abgeschottet. Keine Homestorys über sein Haus in Stuttgart, keine Fotos der Kinder, vor der Beerdigung seiner Frau rief Daimler bei Zeitungen an und bat um Rücksicht. Gerade die bunte Presse fürchtet Zetsche, sein Sprecher verweigerte einer Nachrichtenagentur sogar die Auskunft, warum der Chef ein Pflaster am Kopf trägt (er hatte sich am Vogelhäuschen gestoßen). Nein, eher würde Zetsche im BMW auf der Hauptversammlung vorfahren, als etwas über diese Liebe zu sagen.

Das übernahm Nosbusch. Eine Woche nach den Schlagzeilen sitzt sie bei Markus Lanz. »Zuerst mal die schlichte Frage: Du bist verliebt?«, fragt der.
»Da gibt es ja einen Satz«, antwortet sie, »der rausging, der lautete: Ich dementiere nicht, aber ich kommentiere auch nicht.« Sie lacht.
»Okay. Das nehmen wir jetzt einfach als Ja.«
»Jaa.«
»Wir reden von Dieter Zetsche«, stellt Lanz fest. »Was macht das so schwierig, eine solche Verbindung öffentlich zu machen?«
Sie: »Ich weiß es nicht, ich frag mich das auch, was daran jetzt so schwierig ist.« Viel mehr sagt sie nicht. Es sei Privatsache.

Drei Monate später, im Mai, wird Nosbusch wieder ein Interview geben. »Wir sind kein Paar, und wir waren kein Paar«, wird sie zitiert. Zetsche ist raus aus ihrem Leben. Es ist wie bei der Verkündung, sie redet und er schweigt. Für Freunde ein rätselhaftes Statement, für sie waren die beiden zusammen. Zetsche tut ihnen leid. »Meine Frau und ich haben ihm so gewünscht, dass es klappt«, sagt einer. »Er hatte doch schon den Segen der Kinder.«

Diese Episode passt zu Zetsches Frühjahr. Die Revolte hallt nach, eisig ist die Stimmung in der Zentrale in Untertürkheim, im März, im April. »Die Lage ist kritisch«, sagt ein Manager. »Hoffentlich hält er durch.« In seinem Büro muss sich Zetsche fast täglich über schlechte Presse beugen, bittere Stunden, in dem Verschlag, der einst als Übergangsbüro gedacht war und gar nichts Heimeliges hat, Schreibtisch, Laptop, Bilder der Firma und im Regal eine Buddha-Statue, von der Zetsche nicht mal weiß, wo sie herkommt.

Es steht die Hauptversammlung bevor. Die nächste Revolte? Schon einmal haben die Investoren einen Daimler-Chef wundgeschossen, Schrempp, 2004. Die Vertreter großer Fonds sind aufgestanden, unterstützt von 10 000 Kleinaktionären, die Schrempp schier aus dem Saal buhten. Vor dieser Hauptversammlung schaut eine Investorengruppe bei Chefaufseher Bischoff vorbei: Sie wollen Zetsche loswerden. Bischoff lehnt ab.

Am 10. April, eine halbe Stunde bevor das ICC Berlin öffnet, fährt Zetsches Wagen in der Tiefgarage ein, ein letztes Mal wird er sich mit den Vorständen besprechen. Um 10.34 Uhr dann eilt er dem Pult entgegen. Seine Hände klammern sich fest, als breche der Boden weg. Seine Stimme klingt hölzern. Kein Ruck steckt in dieser Rede, nichts Staatsmännisches, wie es einem Mann seines Ranges entspräche. Ganz klein steht Zetsche auf die Bühne, vor sich den gleißenden Messesaal, fünfzig Reihen tief, dreißig Meter hoch. So weit weg sitzen die Anleger, dass ihre Gesichter verschwimmen. Zu weit weg, um darin zu lesen. Ist da Wut?

Die Anleger schimpfen, aber nicht im Übermaß. Man wisse, sagt Jens Meyer von Deka Investment, »welche Altlasten Sie von Ihren Vorgängern übernommen haben«. Und so geht der Tag dahin, Dieter Zetsche hat überlebt.

Sollte die Wirtschaft etwa Schonung kennen? Nun, dem Kapitalmarkt ist Vergangenes herzlich egal. Es zählt das Ergebnis. Meist scheitern Manager an solchen Krisen. Wenn es einen Nachfolger gibt. Hinter Zetsche gibt es keinen, sagen die meisten Experten. Noch nicht.

Am Ende wird es Daimler schaden.

Annette Winkler, die Chefin von Smart, nervt das Rum- gehacke auf Dieter Zetsche. Er höre nicht zu? »Vor der Sommerpause«, sagt sie, »hab ich gesagt: Mensch, ich brauch gerade mal einen Sparringspartner. Da hat er gesagt: Klar. Dann ist er da, man hat schnell einen Termin

Das war schön vorgestern, Ende Mai 2013, Zetsche hatte Bill Clinton getroffen, in einer Schwarzwaldhütte, bei Riesling und Sauerbraten. Als Dr. Z, sagte Clinton, fand ich Sie großartig. Es war Zetsches große Zeit, er war in den USA zur Werbefigur aufgestiegen, warb als Dr. Z für Chrysler. Die Leute liebten ihn, obwohl er Stellen abbaute. »Thank God for Dieter«, sagte Nade Gooden, der Gewerkschaftsboss, der in seinem Leben selten etwas Gutes über Manager sagte.

Kaum ein langes Gespräch kann man mit Zetsche führen, ohne dass er von Detroit erzählt. Die meisten Topmanager wollen ein Werk hinterlassen. Zetsches Vorgänger sind daran gescheitert. Sie strebten nach Größe, nach einem Denkmal. Er hat keine solchen Ziele. Er hat eine Vergangenheit. Seinen Nummer-eins-Hit in den USA. Das beruhigt.

Clinton hat Zetsche noch was erzählt, was ihm gefallen hat. Jeder Mensch habe zwei Seiten, die optimistische und die pessimistische. Die Leistung sei, so Bill, pessimistisch in gute und optimistisch in schlechte Tage zu gehen. Sich nicht unterkriegen lassen, genauso tritt Zetsche heute, zwei Tage nach dem Essen mit Clinton, auf. »Ich bin in good shape«, sagt er. »Ich fühle mich stärker als vor drei Monaten. So eine Phase ist auch ein Aushärten.« Oha. »Sein Lächeln ist zurück«, sagt sein Freund Roger Penske, Rennfahrerlegende und Unternehmer.

Was ist geschehen? Zetsche kann einem das am iPad zeigen. Er kommentiert den Film nüchtern wie früher Ernst Huberty Länderspiele: »Hier die Bühne. Draußen Gewitter. Das Tagfeuerwerk, was man in dem Gewitter besser sah. Die Stars: eine weiße, eine silberne.« Aus dem iPad klingt Applaus. »Dann kam die Dame raus und hat gesungen.«

Die Dame, das war Alicia Keys. Die Stars, silbern und weiß, das war die neue S-Klasse. Am 15. Mai hat er sie vorgestellt, in Hamburg, mit Pomp und Feuerwerk, Millionen hat das gekostet.

Schon vor der Präsentation war Zetsche zu Hause ganz närrisch mit dem Auto, erzählt seine 25-jährige Tochter: Allein wie sich der Rücksitz zum Bett umlegen lässt. »Ich musste mich hinlegen, wieder gerade, wieder hinlegen, zehnmal. Dabei wollte ich nur heimfahren.«

An der S-Klasse hängt alles. »Wenn die schiefläuft, ist Zetsche tot« – egal, mit wem man spricht, alle sagen diesen Satz. Das Auto muss Absatz und Gewinn erhöhen. Den chinesischen Markt öffnen. Das beste Auto der Welt sein. »Daimler«, sagt Zetsche, »Daimler ist: Auto. Alles andere drumrum, darum geht’s nicht. Worum geht es? Das beste Auto machen, damit Geld zu verdienen. Am Ende ist es doch so«, sagt er, »nichts schlägt Erfolg.«

Tatsächlich wird das Auto in der Presse gelobt. Und die Bestellungen laufen gut. Es ist die vorläufige Rettung. Angst und Misstrauen hatten sich ins Unternehmen gefressen. Dann aber gab es diesen kleinen Moment, am Morgen vor der Präsentation in Hamburg, Zetsche hat das Auto den Mitarbeitern vorgestellt, überraschend, nach einer internen Veranstaltung. Er fuhr die S-Klasse rein – und die Leute standen auf den Tischen, johlten.

Man kann ein Unternehmen nicht gegen die Mitarbeiter führen, hat Ferdinand Piëch einst gesagt. Der VW-Patriarch ist der Sepp Herberger der Wirtschaft: Sagt er einen Leitsatz, wird der zu einer Wahrheit.

Dieter Zetsche sagt, er führe nicht gegen die Mitarbeiter, er habe nur Ärger mit dem Betriebsrat. Er hat das im Februar gesagt, und er sagt es bei einem Abendessen Ende Juni. Aber im Juni hat es einen anderen Klang. Er schiebt nämlich ein paar Sachen nach: »Natürlich überlegt man, ob man etwas hätte anders machen könnte«, sagt er. »Und natürlich wäre es sinnvoll gewesen, wenn ich häufiger den Kontakt gesucht hätte, auch zum Betriebsrat.« Und: »Ich bin zu oft zu ungeduldig. Das ist ein Punkt, an dem ich arbeiten werde. Es geht darum, inwieweit Leute sich fair behandelt fühlen.« Er sagt es zögerlich, als wäre es etwas ganz Mutiges, Verrücktes.

Zetsche fängt an zu tun, was sein Aufsichtsrats-chef ihm schon vor Monaten geraten hat: »Mehr rausgehen und dafür werben, dass die Strategie richtig ist.« Er hat das Programm Nachdenklichkeit eingelegt. »Wenn Sie sich in einem Tal befinden«, sagt Zetsche, »haben Sie wenig Freude dran, aber wenn Sie durch sind, merken Sie: Sie sind weitergekommen.«

Mit kleinen Gesten bewegt sich Zetsche auf die Mitarbeiter zu. Befremdlich geduldig lässt er sich die Planung des Messestands für die IAA im September erklären, seinen Ärger über den missglückten Stand im Frühjahr auf der Shanghai Auto Show lässt er sich nicht anmerken: »Lassen Sie uns uns vornehmen, die anderen diesmal zu schlagen.« Und bei einem Mittagessen feilscht er mit Abgesandten des schwul-lesbischen Netzwerks des Konzerns um die Ausgaben für einen Wagen beim Christopher Street Day, 40 000 Euro sollte der schon kosten, sagen die Mitarbeiter, Zetsche handelt sie auf 20 000 runter. Am Schluss hat er eine Bitte: »Bitte vergessen Sie nicht, bei all den Brutzlern und Mutzlern da draußen, dass wir ein saugutes Unternehmen sind und dass Sie denen gegenübertreten, ja?« – »Ja«, klingt es zurück.

WIR! Vielleicht wird Zetsche eines Tages zu dem Schluss kommen, wie gut dieses Seuchenjahr wirklich für ihn war. Er vergräbt sich nicht mehr in Sitzungen und Sparkonferenzen, steckt nicht mehr fest in seinem getakteten Alltag, ist nicht mehr gefangen in seiner Chefperspektive. »Er ist«, sagt sein Freund Jürgen Hubbert, »wieder der Alte. Nicht mehr die vorstandvorsitzende, unter Druck lebende Person.«

Schließlich, am 18. Juli, das Sommerfest, der Chef-Chef stellt sich den Mitarbeitern, alle Fragen sind erlaubt, nur sechs werden es: Die Sonne scheint, die Grillwürstchen brutzeln, und der Februar ist fern. Dieser Tage geht die S-Klasse an die Händler. 20 000 Bestellungen. Und bald kommt die neue C-Klasse. Daimler hat nun mehr neue Modelle im Markt. Und die Zahlen sind besser. Ende Juli überrascht Daimler die Märkte mal anders: positiv. Gewinn besser als erwartet.

Und so grillt sich das Unternehmen in die Sommerpause, und ein Schlacks mit Walrossbart treibt von Tisch zu Tisch. Er spricht mit einer Frau, die befördert werden soll und zweifelt, weil sie ein kleines Kind hat. »Ich ruf dich einmal die Woche um 16 Uhr an und schicke dich nach Hause«, versucht er sie zu überreden. Beim nächsten Stopp erzählt er vom letzten Treff der Führungskräfte, einen Hirnforscher hatten sie zu Gast, der hat ihnen erzählt, wie falsch es ist, immer nur Ansagen zu machen. So kriegt man von Mitarbeitern keine Haltung, nur ein Verhalten, sagt Zetsche und hechelt und macht mit den Händen Männchen.

Von der Seite tritt eine blonde Frau aus der Qualitätsprüfung an ihn heran. »Herr Zetsche«, sagt sie. »Ich wollte Sie dann doch mal fragen: Nur drei Jahre Vertrag statt fünf Jahre. Und ich habe gehört, gerade suchen Headhunter Ihren Nachfolger.« Ups. Die Runde schaut zur Seite.

»Super, voll drauf«, antwortet Zetsche. »Also, das ist so …« Es folgt eine lange Geschichte, sie beginnt vor einem Jahr.

Mein Vater Dieter Zetsche
Ihr Vater, sagt Nora Zetsche, kann nicht lang böse sein. Ihr Vater, sagt sie, spielt manchmal auf dem Handy Karten, während er mit ihr spricht. Ihr Vater isst viel zu häufig bei »Burger King«, weil nichts im Kühlschrank ist. Geboren wurde ihr Vater 1953 als Kind eines Bauingenieurs. Er wuchs in Frankfurt auf, studierte Elektrotechnik und promovierte. 1976 ging er zu Daimler, war Assistent, Entwicklungschef, Chrysler-Präsident und ab 2006 Vorstandschef. Verheiratet war er mit Gisela, die vor drei Jahren an Krebs starb. Nora Zetsche, 25, eine Radiologin, ist der Familienvorstand. Sie hat zwei Brüder, Ingenieure wie Papa. Einer arbeitet sogar bei Daimler.

(Fotos: dpa, Getty, Lukas Wassmann)

Foto: Andreas Nestl

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